管理暗礁惯性行走上层路线本土化危机公关凸现

1986年，美国强生公司的止痛药泰诺在市场上颇受欢迎。但一个丧心病狂的人选中了他，对泰诺投毒，导致消费者食用后死亡。事发后，强生立即召回所有的泰诺产品。经过调查，强**现这是一起投毒事件。尽管问题并不出在强生身上，但是强生将所有召回的产品进行销毁并且改变了产品的包装形式，立即重返市场。3年后，止痛药泰诺**了5亿美元的销售额，而感冒药泰诺成为美国乃至**市场同类产品销量的老大。 这是发生在上世纪90年代美国市场的案例，并且入选哈佛商学院案例库。 沉默和回避 为什么大多数企业仍然认为沉默和回避是危机事件发生后“明智的抉择”？ “每天天空都有那么多云在飘过，但是不知道哪块会下雨。”某知名跨国企业**经理这样向记者解释**的处境。作为一个企业的**部门，在危机来临的时候需要有反应，但是更怕反应过激，“因为一个企业的反应是企业内部所有部门的协同作用。” 如果反应过激，那么就会扰乱公司的正常经营和销售，也包括广告以及技术研发等各个缓解，这样的后果一个**部门不一定能够承担。 除此之外，“很多企业有很多问题，它们害怕由一个缺口暴露自身更多的的缺陷，”一位企业内人士这样向记者说，“能看到的事都是小事。” 于是“大事化小”成了众多企业的**反应。 “每个企业都有处理危机的手册，上面定义了处理的流程以及方式。”第九城市公司**经理吴轶楠这样对记者说，“在理论上，危机处理的方式和办法都是相同的。” 杜邦中国集团有限公司公共事务经理徐俊曾这样表态：“企业需要对消费者保持一种诚实、开放和交流的态度，和消费者保持信息的互动。”对于消费者和公众代言人的媒体，“企业*先应该跟媒体进行沟通，因为它们代表公众的利益，回避是没有效果的。即使有时候你还没有知道**的真相，你也应该及时表达公司的立场和态度，哪怕是说我愿意继续进行调查。” 但是游走于公众和白热化市场竞争之间时，**理论上的坦诚和沟通显得有些左右为难。“我们的坦诚并不一定换来媒体的信任，对于知名品牌，会有更加严格的要求和监督。”一位遭遇危机的企业**这样说。 危机**的中国道路 但是，当解决方案有另外突破口的时候，危机**中国找到了有“中国特色”的新路数。 “在处理危机的时候，在中国的企业花在监管等上级部门的人力、财力和精力远远大于花在媒体身上的。”伊利前*立董事俞伯伟这样对记者说。 因为来自监管部门的声音不管是对于消费者还是媒体都具有**的说服力。 当然，企业对这些部门花的力气不是要求它们发表一个正面的说明...More...↓