我怎么成了疲于奔命的“消防员”？

我的企业问题出在哪里？我该怎么办呢？

经理人问题：

经过五六年的艰苦创业，我的化工公司从2002年开始走上了稳步发展的轨道，市场份额稳步增长。在创业时期，我是个全速运转的工作机器，要建立经销商网络，要管理产品质量，要健全供应商网络。本来以为，企业进入稳定发展阶段，我能腾出时间多想想企业战略方面的事情，但情况并不如我所愿。

我自认不是个固步自封的顽固派，随着经营环境的变化和公司的高速发展，我认为管理必须现代化，因此陆续成立和完善了各职能部门。当年跟我出生入死打江山的几位功臣，我分别委以重任，同时还重金招募了几位业绩显赫的**分子，希望能巩固企业的管理团队。现在让我头疼的是部门之间的协调问题。尽管已经有了各项管理规章和工作流程，但在实际工作中经常出现“卡壳”情况。**争得脸红脖子粗事小，耽误生产进度贻误战机事大。我只能像个消防队员一样，哪里有“险情”就往哪里冲。有时候我真的很怀念过去“一言堂”的时代，起码没有这么多烦恼。

我也想过引进ERP等先进管理软件，作为一个有远见的**者应该有这个魄力，但ERP的引进与有效施行并不是一朝一夕的事情，现在迫在眉睫的是稳定企业，扩大市场份额。ERP远水救不了近*啊。

请问，我的企业问题出在哪里？我该怎么办呢？

――湖北邹至鹏

诊断一：

邹先生，你好。就你提供的情况来看，缺乏一个具有战斗力的团队是问题的主要原因。企业成功运作需要两个重要条件，*先是一个***的团队，其次是一套行之有效的制度和流程。

邹先生信中说已“成立和完善了各职能部门”。在我看来，你所说的“完善”恐怕只是按照编制招满了人员。至于这些人员是否能有效地投入工作，你可能并没有多想。当跟你出生入死打江山的几位功臣被委以重任时，你是否想过他们有没有足够的能力去担当重任？是否同他们商量过如何分享过去和未来的胜利果实？当你以重金招募业绩显赫的**分子时，是否想过所花的重金有可能引起功臣们心理不平衡？是否问过自己，**与功臣能否在思想上合拍？如果你没有考虑这些问题，那么就有可能出现如下几种情况：1.功臣觉得你对他们不公平而耿耿于怀；2.你对**的青睐引起功臣的嫉妒，因而有意给**们制造麻烦；3.功臣与**的管理理念和工作方法格格不入，互不买账，很难在一起工作。以上这些情况只要出现任何一种，你的企业就没法和谐地运作。

许多企业家到处网络人才，但是当把**的人才“挖”进来之后，却不去想怎样让他们充分地发挥才智。这些企业家以为，把**的人才放到一起，他们自然而然就会发挥作用，因为他们是**嘛！其实不然。群体不等于团队，把若干个**放到一起，这还只是构成了一个群体，要让他们充分地发挥作用，还需要把他们融入到一个团队之中。让一群人成为一个团队，**要让他们拥有共同的目标、共同的工作理念和价值观；第二要明确他们各自在团队中的职责和权力，把他们相互间争权夺利的空间压缩到*小；第三要帮助他们制定共同的游戏规则，使得他们有效地协作，避免各行其是；第四要为他们建立客观有效的绩效考核标准，使他们能够及时地看到各自对团队的贡献；第五要有公平有效的...More...↓