物流企业经营观（一）发展定位和管理架构

产品、市场与价值定位 无论公司大小，企业定位都是投资方考虑的*要问题，在此基础上构造本企业的经营模式。而公司经营层将据此运作。因而，战略定位是企业发展中以点带面、画龙点睛之笔。 基层工作人员总在议论，大公司的上层管理者为什么总是表现出工作量不大?事实上，战略定位的确非常人的思维能及。而小公司的投资人及经营人往往都是个人，有时难以理解战略定位的重要和战术的运用，又难以窥测和领悟大公司战略和战术管理的缜密思维，所以难以用系统方法及模式切入市场。 实际上，企业经营的通盘考虑，需要清晰的思路、敏捷的思维。从初期定位开始，然后深入布局。企业定位应该主要考虑以下几个方面： 产品定位：物流企业的产品即服务，产品定位就是指为目标客户提供什么样的服务。往往很多企业看不清这一点，就导致企业发展出现阶段性迷茫。 功能选择后，可以再细分作为自己的产品，比如选择运输中的公路运输或海运、仓储中的普通货物仓储、危险品仓储等。如果再根据资产投资模式，可以再细分成运输资产型、运输管理型等。 市场定位：市场定位就是划定企业的目标市场、目标客户群。只有划定目标，才能够通过攻坚战来集中资源取胜。 价值定位：价值定位就是企业要考虑自己被客户感知的价值在哪里?认识到了这一点，才好进行营销决策，进一步加强差异化实施诱导消费，进一步塑造核心优势。 物流企业的组织管理结构 物流企业管理结构从投资形式和经营模式看，分资产管理型、非资产管理型；从实际运作系统的地域布局方式来看，分区域自*和集中管理、全面异地配合几种。 传统物流企业和国有物流概念转型企业多采用总部行政管理、区域自**立核算的形式，或者说是总部全资或投资控股各地区域子公司，从目前的几个国有大型物流企业身上均可寻觅到影子。 许多国内近几年崛起的中型规模物流企业，多数采用总部行政、业务管理，各地分支只作为成本中心进行操作层面的一体化全程异地配合。这类企业认为，物流提供的是服务，服务需要全面、完善和标准化，各地作业站根据标准操作程序全程协调配合，通过异地配合和互动，给客户提供统一的标准服务。因此，各地站点相对简单，把运营操作做精，营销则由公司统一进行、集中管理，这有利于应收回款、风险控制和客户关系管理。 基于这一点，很多企业布局时，既考虑到布点覆盖率，也考虑到互动性。所以有很多的企业也在考虑是否在物流上拆分开全局的互动服务网络和商务网络。 这点并不**，此处指的是企业如果想规模发展，市场需要分散、广泛布局，但客户关系需要集中，因此，公司级客户往往是集中管理；地区级的客户则区域管理。各地的作业站点也根据服务功能进行功能的划分。比如战略位置重要的点可以增加仓储、转运、客户管理等功能。 设计布点决定服务能力 采用集权还是分权的管理形式，由于物流企业是服务提供商，为体现服务的完整性，物流企业都尽可能加大服务网络覆盖范围。大家看看每家物流企业的彩页，企业不分大小，都会向客户宣传自己在全国的网点多，希望通过网络完善来形成差异服务，以形成赢得客户的一个因素。 大的物流企业提供综合物流服务，在各点会布局自己的RDC，中小企业则在各地布局自己的作业服务站...More...↓