拒绝改变绝非员工的天性

「组织」本身不会适应变革;需要适应变革的是「人」.采行正确的科技基础架构,并且精简营运流程,是组织变革发挥成效的关键.**学者对这些要素的研究甚深,并加以机械化和标准化,虽然组织有各种方法学理,评量制度和*佳实务可参考,但是利用这些系统的是「人」,只有人才能提供经营成功所需的**统御,判断力,弹性和创新.过去人们总是把企业的营运比拟成机器的运转,深切影响到组织的思维和行动方式,这种比拟虽然给组织带来不少益处,但在复杂且动态的人际系统中,效用却受到抑制.从这些年企业界实施企业资源规划专案所遭遇的问题中,可看出低估人的因素会产生什�样的後果.许多公司在九○年代实施ERP,认为可将财务,会计,人力资源,营运,供应链,顾客资料等重要资讯密切整合.成功的ERP可以做为组织经营情报的骨干,提供管理阶层一致的分析基础,在变动万千的经营环境中拟定*佳策略.但若缺乏适当的训练,激励和**,即使再富弹性的整合系统,也无法神奇地把组织内部画地自限的心态给消除,并产生高度弹性与协同一致的工作同仁.如果员工不了解ERP系统如何影响工作流程,他们可能会在不知不觉中破坏变革的努力.举例而言,业务员采用新的业务自动化流程之後,公司可能希望他们填写每位新客户的「讯息来源」.这个步骤对他们追踪顾客并没有帮助,再加上以前不必填写这个资讯,所以许多业务员就跳过不写.他们并没有想到行销部门是用此资讯来评量其生产力,结果,行销人员的预算遭到缩减,理由是工作成效不彰；接下来,行销人员所能带进给业务部门的案源因而减少,营业收入下降之後,业务员的工作压力当然会加重,这样的恶性循环持续发生,组织的效能就不升反降.许多企业实施ERP都告失败,其实是实施得不够完整,管理阶层必须透彻了解和正视行为改变的关键问题,方能使新系统和经营模式发挥应有的效益.在目前的经济环境中,了解「行为面风险」格外重要,缺乏有效管理的变革会损及组织在许多方面的生产力,成本因此增加.据估计,美国工商业因为工作压力造成的缺勤和医疗负担,一年高达三千亿美元以上.另外,具有潜在破坏力的办公室**角力亦会增加.罗菲帕克管理学会的一项调查显示,49%的受访者表示3年来企业内**角力的行为渐增,原因正出在变革步调加快和工作机会的缩减.它也会造成员工的愤慨,《生涯赢家》杂志的调查亦显示,裁员後的留任员工,约半数表示他们的责任加重了,但如果待遇或奖励没有随著新的工作负荷而调高,员工可能诉诸缺勤,怠工甚至剽窃公司财物等手段,以求取「心理平衡」.近来企业策略的变动常导致员工对工作和公司经营目标间的关系产生困惑,使得管理者力图旋乾转坤的努力因而大打折扣.根据美商惠悦2002年调查报告,只有49%的受访者表示,了解公司为达成新经营目标所采取的行动,足足比2000年下降了25%之多.人们只有在觉得自己是局外人时,也就是未经他们的同意,强加於他们身上时,才会抗拒变革.这一点和过去的看法恰好相反.认为人们有抗拒变革的天性,正犯下错误的起步,因为徒然制造了对立的气氛,组织变革成了必须强迫员工接受的做法.於是管理阶层关起门来做决策,不徵求将受到影响的员工们的意见,却强制员工必须改变行为.由下而上的变革金融服务业有一些例子,可用来说明大规模的变革计画中,行为面变革的重要性.**许多金融服务机构在前一波企业财报丑闻中已失去人们的信赖,不少公司著手将新的公司*理政策和行为准则发布至各分支据点,改善风险管理的措施.但是这种传统的实施方式既浪费时间,又缺乏效率,常见的情况是:发布一叠厚厚的技术性文件,载明员工必须遵循的政策和作业程序；随後,管理阶层拟定沟通计画,要求员工在日常例行性工作上,依循相关手册.结果往往是部份员工会遵守规定,有些却不然,接下来公司进一步发布施行细则,三令五申不遵守规定的员工将遭受惩处；即使经过一段时间,员工都接收到了这些讯息,难免还是会有一些左耳进右耳出的人,让整个过...More...↓