日新月异的今天，如何面对管理时尚

无奈的变革 米勒和哈特威克研究发现大部分管理时尚具有以下的特征：简洁、操作性强、虚伪地鼓励、以偏概全、易于分割、符合潮流、表面新颖、被**承认。这些特征使得那些迫切希望提升企业绩效、并且有点病急乱投医心态的管理者极容易将管理时尚视作灵丹妙药。但是所有管理时尚又具有一个所有管理者不喜欢的特点，那就是要求组织进行变革。 笔者曾经用博弈论模型分析得出在某种新颖的管理时尚出现之初，众企业一哄而上、争先恐后地对其加以应用是*合理、*无奈的选择。由于不能在短时间内检验管理时尚的效果，管理者不得不按照管理时尚的要求进行管理变革。 目前众多的管理者将“**性破坏”作为座右铭，他们的口号是“要么变革，要么死亡”，他们用“变革总是有代价的”来为自己寻找借口以及安抚那些受到伤害的员工。*后导致为了变革而变革，破坏日益增多，创新却越来越少。企业患上了“变革综合症”：人人自危而不是朝气蓬勃、人心涣散而不是团结一致、加速变革而不是平稳变革。 这样下来的结果往往会违背管理者的初衷：除了管理者本人，几乎所有员工都反对管理时尚带来的变革，因为按照管理时尚的要求，肯定会有成员的利益受到损害。*后，管理者似乎也成了一种时尚―他们平均只在某个管理职位上待两年。 管理时尚为什么要求变革 上面提到管理时尚要求组织进行变革，这很容易理解。仅仅温和地对企业提供建议，管理者往往会怀疑它的可靠性，因为他们看过太多的一般性的、无懈可击的忠告和建议，他们需要的是与众不同的、**传统的、****的管理技巧。管理时尚制造者更能体会管理者的这种心理，同时也可以为自己留下退路。如果企业应用管理时尚没有取得预期效果，那是因为企业没有管理好应用管理时尚带来的变革，而不是管理时尚自身有问题。用一句流行的话来说，不是种子出了问题，而是土壤不好。 笔者收集到的一些数据确实是让人心痛的。汉默和*皮研究发现，70%～80%的企业应用企业流程重组都失败了。**IT调查公司Gartner报告称，55%的客户关系管理系统以失败而告终。贝恩公司2001年对四百多家实施CRM的企业进行了调查，发现有五分之一的企业认为它们的CRM实际上损害了客户关系。即使如此，Meta公司调查发现美国CRM软件市场需求从2002年的200亿美元猛增到2003年的460亿美元。毫无疑问，管理时尚的制造者是这场运动的惟一赢家。 越来越多的企业应用越来越多的管理时尚并且导致越来越多的失败，以致有人开玩笑地说：“不应用管理时尚是等死，应用管理时尚是找死”，这种“飞蛾扑*、前赴后继”的现象确实使人哭笑不得。 管理者的正确认识 **的企业自己超越自己，二流的企业自己超越别人，三流的企业让别人超越自己。那些被我们称为“榜样”的**企业，它们在*初起步的时候，往往是将***企业的某些特长作为“标杆”进行学习和超越，而不是应用其他企业也在应用的管理时尚。笔者认为管理者应该按照以下四点对待管理时尚。冷静、冷静、再冷静。这是对管理者的第一个要求，也是*基本的要求，因为现在的管理者已经很难做到保持冷静了。企业内外对管理者的要求似乎更加苛刻了，做出成绩是管理者的职责，犯错误却是不可饶恕的，这导致管理者往往带有神经质的小心翼翼，或者怀有大赌大赢的侥幸心理。在某种“新颖”的管理时尚出现之初，很多管理者不能保持冷静而变成了追星族，盲目地上项目后又不能长期地、彻底地执行，*后怨天尤人――这几乎成了企业界的标准描述。加大对技术人员的授权。企业中*理性对待管理时尚的要数技术人员了，他们不仅对某种管理时尚拥有比较深入的认识，可以辨别其中深奥的技术准则的真伪，而且可以发现同类管理时尚的共同特点，使得管理者不被走马灯似的、实际上改头换面的管理时尚迷惑。无论应用与否，管理者都应该在技术人员的帮助下正确认识某些管理时尚的价值，而不要一意孤行地鲁莽行事。管理者在应用管理时尚之中的角色应该是资源提供者，而不是决策者。鼓励员工、但不要损害他们的利益。企业员工...More...↓