应对破坏性战略创新的策略

了解这一现象, 回应破坏性创新, 专注传统, 置之不理, 强力反击，以破坏迎击破坏,吸纳创新，两线作战, 全面接受创新并提升创新,

90年代中期，欧洲航空业*人如英格兰航空公司和荷兰**航空公司受到了来自后起之秀的强力挑战。这些新兴的航空公司没有走大型航空公司提供全方位服务的老路，而是采用低成本、点对点、只提供基本服务的战略，赢得了欧洲旅客的高度认同而大获成功。不久之后，这些公司*占了大块市场份额，而**欧洲航空公司不得不寻找应对之道。同时，美林证券也焦头烂额地寻求应对网上经纪公司如嘉信理财、亿创理财的周全之策。联合利华则饱受来自行业内的一大威胁――低价的分销商自有品牌的发展的困扰，而邦诺公司也在考虑如何灵活应对网上图书销售以及亚马逊网站的挑战。在一个又一个行业中，这些曾经不可一世的公司曾以其貌似无懈可击的战略地位而屡获成功，而今却受到进行大胆战略创新的无名小卒的频频挑战。为此，各行业的**企业都在思考同一个问题：我们是否应该对这些破坏性战略创新采取回应措施？如果回应的话，该采取哪一种策略？

这些**企业都面临一个困境：他们的竞争对手采取全然不同的迂回战略，如果企业采取措施反击，就会影响现有的业务，打乱既定的战略。然而，企业又不能忽视这一破坏性创新战略，否则客户会慢慢流失。那么，能有什么样的应对措施？

了解这一现象

战略创新是以全然不同的竞争方式从事现有业务。亚马逊网站从事图书零售的方式与邦诺公司不同。同样地，嘉信理财、轻松喷气机航空公司和戴尔公司从事各自业务的方式分别与美林证券、英格兰航空和IBM不相同。

战略创新*先是业务模式的创新，由此导致商业行为方式的变革。破坏性战略创新是战略创新的一种特殊形式，换言之，这种新的商业行为方式不但与传统方式不同，而且还与传统方式冲突。比如网上银行、低成本航空公司、保险直销、网上证券经纪、网上新闻发布、食品杂物送货上门服务等。

过去的研究表明，各种破坏性战略创新存在一些共同特点。*先，与传统业务模式相比，破坏性战略强调不同的产品或服务特性。如传统经纪公司的卖点，是为客户提供研究报告和投资建议，而网上证券经纪公司则以佣金低廉和交易速度快捷吸引客户。因此，创新者对新的客户细分市场颇具吸引力。

其次，破坏性战略创新一开始总是规模小、利润薄。这也是大企业不愿意轻易涉足或给予长期投入的主要原因。在开始增长前，创新只能是小规模且缺乏吸引力的。

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