精益供应链(一)

丰田保持着成功的**，除了对自身生产工厂的**管理外，它的供应链管理更是对公司利润贡献了*大的价值，我们称之为精益供应。

从丰田公司的供应链系统，经过很多**的不断实践，得出了精益供应存在的一个基本原则：如果创新源于供应商，而*终却为客户所用，则客户对于接受风险的态度将随供应商的行为改变。

*先我们看看丰田公司的政策，该政策以三大假设为前提：

●总装厂商控制着供买关系，是主导合作者；

●供应商拥有的而总装厂没有掌握的专门技术是非常重要的；

●为**稳定的关系，有必要实施部分相互控股或财务联结。离开这一**，总装厂可能会随意背弃供应商。

以上三大政策，是丰田公司延续至今对供应链管理的基本原则，这就是丰田公司所谓的“系列”。在这个“系列”里，相互之间的关系是伙伴关系，总装厂虽然是引导者，但不是控制者，相反，总装厂也不断要求它的伙伴们进行创新，也向他们学习。而基于伙伴关系的采购模式为：

●向一家供应商采购：供应商能满足客户提出的数量/品种/运送等全部要求；

●向两家供应商采购：适用于战略性零部件，由于数量/品种/运送要求三者中的任何一个因素，一个供应商无法全部供货，这样就进行分配式采购；

●向两家供应商采购：适用于非战略性零部件，使用传统的竞标方式压低价格。

基于以上三个假设原则和采购模式和对供应链的发展研究，拉明提出了供应链发展的五个阶段：

1.传统阶段：1975年以前

这个阶段的主要特点是：客户与供应商的关系是封闭但友好；业务多；价格是决定因素；检查和争吵；供应商是可以牺牲掉的。

2.紧张阶段：1972――1985

这个阶段的主要特点是：封闭但具杀伤；市场混乱；甚至沦为荷兰式拍卖；以价格为基础；积极的质量运动；与供应商一起改进质量、成本和交货期。

3.改善阶段：1982――1990

这个阶段的主要特点是：封闭；部分合作；有战略考虑价格、质量和运送；部分生产开始在供应商处进行。

4.伙伴关系：1990――2004

这个阶段的主要特点是：合作；多层面；有活力；长期采购；共同规划发展；业务战略伙伴。

5.精益模式：2004年后

这个阶段的主要特点是：实施**化经营；以对产品技术的贡献为基础竞争；依靠联盟，合作竞争；原有的供应商在开发早期即参与合作；在目标成本制度/价值分析中联合参与；供应商提供在**经营所需的便利条件；供应商审查制度成为多余；；在整个价值链上不断完善。通过一体化的合作赢得竞争优势。

丰田公司通过持续不断地创新自己的经营模式，赢得市场。它除了持续不断进行生产改善外，还通过自己的供应链发展，使之匹配于相应的生产模式，而供应链的优势建立，才是一个企业赖以生存的真正核心优势。

那么，我们来看看，精益供应有那些特点呢：

1.供应商的数量将不断减少。减少供应商的数量可以有几种途径，一是可以通过在供应商质量**或类似的供应评估过程中，对不达标的公司，全部从供应商名单中除去，将业...More...↓