丰田“踏板门”中的补救策略――给未拉下的安灯线买单

从来不犯错误的企业或个人存在吗？即使对于一贯*佳、行业**的企业乃至***的企业来说，错误似乎也是不可避免的，区别可能就在于错误的大小、程度、时间和应对的策略罢了，业界**丰田也不例外。当通用汽车差点倒下，丰田终于成为****时，丰田**到达**，但**通常都是容易打破的，极度扩张带来的隐忧可能造成了丰田成立以来*大的危机。丰田认为企业是由员工组成的，员工并不是**的，所以有可能存在失误，而丰田生产方式的目标就是**质量、消除浪费。为了在任何时候都不让有“质量嫌疑”的汽车进入到消费者手中，丰田建立了立即暂停制度以解决问题，从一开始就重视品质管理的文化为核心的生产原则。为了让员工放心的拉安灯线，丰田把问题视为机会，甚至会鼓励犯错误的员工，因为他们让问题得以暴露，从而为**解决提供了机会。但这一次，安灯线没有拉下，超过丰田年销售量的约910万辆有质量缺陷和安全隐患的汽车离开了生产线，“召回”成为必须要做的事情，即便要付出几十亿美金和股价下跌的代价。在20世纪40年代，丰田同样曾经面临危机，当时的掌门人丰田喜一郎先是诚实的向所有员工说明当前真实的财务状况，成功的裁掉了1500人；接着自己引咎辞职，因为他认为不管是否因为经济危机，运营的责任是自己必须承担的；同时，在和管理层讨论并思考未来后，确定了丰田的永不放弃经营、工人与管理者的关系建立在相互信任基础上、致力于产品改善和质量提升的经营管理原则。如今，丰田又一次面临选择。丰田把精益当成文化而不是一个工具来使用，零缺陷强调**次做对，但既然已经出现严重后果，补救怎么做大有学问。当然，有种理论说当一个开始不满意的客户在经历了优质的服务补救之后，可能更加满意，更加忠诚，这就是“服务补救悖论”。但只有那些水平*高的补救系统才能带来增加的满意度和忠诚度，除非补救工作非常出色，否则不足以克服*初经历带来的负面影响，也不足以达到客户**次就获得优质服务的满意程度。不管补救的成果如何，从来没有经受过质量事故的顾客对事故的不满要低于经历过数次或同行业质量事故的顾客，这就是为什么在所谓“阴谋论”下美国政府的强烈反应和顾客信心的丧失，而在北京丰台的丰田4S店仍然有不少知道召回事件的消费者前来购车，甚至已经购车车主也没有意识到自己可以提起诉讼维护权益。所有的失误都可能会引起客户的消极情绪和反应，客户会选择离开或将其经历告知其他客户，特别是互联网发达的今天，负面的评价会向瘟疫一样迅速蔓延，而企业*不希望看到的当然是消费者通过消费者权益保护组织或法律渠道投诉企业，这样的诉讼费用和引起的赔偿将是个天文数字，福特就曾经吃过苦头...More...↓