顶层变革：走向更高的价值状态

一个组织系统可简单划分为上下两部分，上端的是顶层组织系统，下端的是底层组织系统。如母子公司中的母公司是顶层组织系统，子公司是底层组织系统；单体性公司的本部是顶层组织系统，业务部门是底层组织系统。做如此分类之后，就立即面临一个影响组织设计和管理变革的根本性问题：顶层组织系统存在的经济理由是什么？针对中国企业现实需要，相关的问题是：难道中国企业现在所做的放权让利、为下属单位制造改革压力和提供改革条件，以及监管和控制好下属单位等等之类，就是总部的全部价值性工作吗？企业下一轮的竞争走向和改革**在哪里？企业如何走向更高的价值状态？母公司或本部还要做那些更有价值的工作？如不能清晰回答这些问题，*先总部自身则可能面临两类风险：**，价值损失的风险，应该实现的价值而没有实现；第二，功能过剩的风险，功能类型多余或功能规模过剩；其次，*终影响企业的总体价值水平和整体竞争优势。 我国企业现阶段普遍存在严重价值损失现象，有些因为不恰当的变革方式还导致并存着功能相对过剩现象――部门和人员的实际作用发挥不出来。我国企业如何进一步提高整体价值水平和构造高价值贡献的总部？后面利用上海复斯管理咨询公司的多项研究成果，就顶层变革的概念、价值领域、急需此类变革的企业类型和当前应该开展的顶层变革工作等，做一些基础性和实践针对性研究。 附1：案例 吉华的困惑：本部的管控能力为什么总是难以提高 吉华电子股份有限公司，前身为某市半导体厂，始建于1960年， 2002年3月在上海证卷交易所上市。公司从事功率半导体器件的设计研发、芯片加工和封装生产，近几年公司发展迅速，2007年实现营业收入15.5亿，有7个业务单位，8家控股子公司。 随着业务快速发展，业务单位的规模和数量增加，各类风险也在增加，客观上要求本部必须要有更强的管理和控制能力。为此，吉华公司做了一系列顶层组织系统的管理变革工作。 吉华公司从1999年以来不断增加职能部门的设置和人员的配备。除了监事会、董事会和党委三套体系外，现在已设有总经理办公室、审计监察部、综合计划部、市场营销部、人力资源部、财务部、质量管理部、生产制造部、物资采购部、技术工程部、设备动力部、安全保卫部和建设工程部等13职能部门，职能管理人员近两百人。 公司还不断完善各项管理体系和进行制度建设。除先后取得了质量管理体系、环境管理体系和职业健康安全管理体系三大体系认证外...More...↓