“转型”与“组织化”背景下的中国企业人力资源管理实践

转型期企业人力资源管理特点 转型可分为两种，一是业务转型，一是管理转型。业务转型有很多类型，如区域扩张，从局部到区域再到全国；产品转型，从产品到服务；业务价值转型，关注点从市场转向顾客；核心能力转型，从大而全到小而精。管理转型主要包括规模形态的变化，如从车间门店到中大型企业；文化转型，从“**文化”或“机关文化”到企业文化构建；组织模式转型，从简单架构到组织再造；模仿到创新，从普适学习到个性化创新等。 那么，什么是组织呢？举例来说，自行车需要人来蹬，否则就没有办法运行；而飞机有一套自动的传输系统，真正的指挥者在地面，而非驾驶员。飞机和自行车的差异，就是组织和非组织的差异。中国目前的大部分企业还处于自行车状态，没有自动的传输系统，企业整体上处于“未成年”阶段：大多处于不同内涵的转型当中；成长快，灵活，变化多；抓机会大于规避风险；组织化程度低，人为能动性强。在这种形态的企业中，人力资源管理无法像西方企业一样有严格意义上的规划――要招聘多少员工？年底完成什么目标？企业绩效的提升需要补充多少人员？等等。企业处于“未成年”阶段，就要靠“抓机会”发展，人力资源管理也要适应企业的这种“转型”和“组织化”特点。 如何推动企业“转型”与“组织化” 在企业“转型”和“组织化”的过程中，一方面要达到短期经营目标， 一方面要培养组织持续的绩效能力，这是一种平衡。“两手抓，两手都要硬”才是企业永续的根本之道。那么，如何应用人力资源杠杆，推动企业的有效“转型”与“组织化”呢？ **，事业理念引导组织。每个公司都有理念，只是很多人喜欢把理念挂在嘴边说给别人听，这恰恰失去了理念本身的价值。理念是什么？是一种使命、远景、核心价值观，是发自内心的追求，是组织**者真正想达成的目标。使命是组织存在的根本理由，它阐释了组织存在的价值和意义，是组织恒定坚守并持续秉承的信念，它从根本上回答了“我们为什么？”的问题；远景是组织所能预见的阶段性目标状态，它回答了“我们想成为什么”的问题，涉及未来的目标状态和事业领域；核心价值观是组织应当坚持的核心价值取向与价值标准，包括组织价值观和个人价值观，它回答了“我们要坚持什么？”的问题。 第二，顾客决定组织架构。人力资源管理者应当如何理解企业战略？顾客决定企业，人力资源管理要从认识企业的顾客入手。*先，要理解谁是我们的顾客；他们在哪里；他们怎样购买我们的产品和服务；怎样才能接近他们，获取他们；不同类别顾客的认知价值是什么；我们将用哪些产品和服务来满足不同的顾客需求。比如镜片公司，可能以前关注的是镜片的采购者，可是现在核心变成了顾客。采购者关注的是镜片的质量、成本、合格与否；而顾客关注的是镜 片能不能满足我的需求。只有正确理解客户，才能够理解企业正在发生的变化。 其次，要认识顾客的认知价值。顾客所购买的从来都不是“产品”而是一种价值。但不同顾客的认知价值是不一样的。对于十几岁的姑娘来说，一双鞋子的价值在于**款式，鞋子必须“时髦”，价格只是次要考虑因素。而对于家庭的母亲，则更关心舒适、价格和耐用性。制造厂商往往认为这是一种不合理性的行为，但是...More...↓