论：外部董事不懂事与外部经理才管事

各地的***，会按例公示聘用外部董事名单，在金融风暴形势下，这类名单的成份正在悄悄发生变化，显然，一些在企业里长期干过的人多了，通常是一些退休人员，被选聘为其他系统的外部董事。可以肯定，这些人肯定比那些教书的人懂经营，但隔行如隔山，即使这些人精力充沛，真的就凭几次开董事会，就能迅速“懂事”了吗?

采用外部董事办法，是引进西方管理经验和学习“五百强”的结果;它是否切合当前中国实际还不清楚;但有一点已经清楚了，即那些堪称楷模的西方大公司，“五百强”中的，它们制度规范，包括外部董事在内的配置齐全，但并不能真正起到有效约束作用，就有人拿着高年薪，把这类公司引入了死地。

较大规模的企业，应该采取所有权与经营权分离的办法;在中国近代，跨域经营的晋商和后来的一些民族资本企业，都采用了这种办法，妥善处理了“东家”与“掌柜”的关系。比如“日升昌”票号就有一套复杂精密的“银股”“身股”系统，**了“员工要有主人翁意识”;**了“**员工”即经理人员有可观利益，但只能在身外和任后兑现，这样，这些“掌柜”大权在握的进修，就不会把远在天边的“东家”**了。这类思维方式，现在也可以借鉴用来管理国企。

按“日升昌”思维方式，现在重要的不是外部董事，而是外部经理。

当经理是外部的，董事会就能招之即来挥之即去，董事会对经理才有实际约束;外部经理不是外行经理，只是当经理的一些利益，需要在身外和任后兑现，目的是为了防止现在普通存在的追逐短期目标、少研发多拼固定资产之类的急功近利的行为。

基于现实，国企或上市公司的经理都是内部经理，有着盘根错节关系;受“日升昌”启发，可以这样做。比如一个***下面，已有A、B、C、D四家公司，再设E公司，现任经理都进入E公司，他们与E公司建立劳动关系。四家公司与E公司建立引进管理人员与输出管理模式的关系，签订合同，四家公司向E公司支付管理年费。

这样做的好处：

**，“**打工者”就不能自己给自己涨福利了。经理的年薪在E公司拿，职务消费在四家公司的预算中明确，四家公司的董事会审批确认。

第二，四家公司的董事会，当有了挑选职业经理人的余地后，考核才会真正发挥应有的作用。某个经理干得不好，E公司为了履行合同，为了得到全部的管理年费，会有储备人才供“用户”再次选择的，天然形成了人才的培养机制。

第三，经理除了年薪外，还应有奖薪。奖薪按约定必须在任后，即退出经营后，从逐年分红中取得，这就是“日升昌”*核心*精髓之处。这种机制下，经理不但任期内要经营好，还会主动为他的继任者打好基础，为了自己以后的红利，不会搞“人走留个大窟窿”;这种机制下，经理不但主动想干，还会主动想退，新陈代谢自然形成;不同的经营态势，就可以找到不同特长的合适的人才来应对。