简单化分权的陷阱

“业务部门长不大，总部又成了空壳子”现实中，许多采取强分权经营管理体制的企业，正陷于被这种发展状态牢牢锁定的发展困境之中。 上海复斯管理咨询公司研究发现，“业务部门长不大，总部又成了空壳子”――现实中，许多采取强分权经营管理体制的中国企业，包括集团公司，正陷于被这种发展状态牢牢锁定的发展困境之中。 经营管理权的配置方式，决定了一个企业的经营管理体制：如果经营管理权大量集中在总部，则是强集权型经营管理体制，反之，如果大量集中在业务部门，则是强分权型经营管理体制。上世纪30年代以前，企业采用的全部是强集权型管理体制，30年代以后，以斯隆在通用汽车公司进行事业部制改革开始，分权化管理开始逐渐成为一种潮流，强集权经营管理体制渐渐被打破。90年代以后，随着市场变化程度加剧，以及**思想的深入人心，分权化的程度进一步加深，**上许多**企业基本采用的都是强分权型管理体制，ABB公司是其中的典型，其分布于**的500多个业务部门，都是*立的作战单元。 强分权型管理体制，既然是现今趋势性的通用做法，为何在中国的大量企业中，采用强分权型管理体制后却遭到如此毁灭性的发展困境？根据上海复斯管理咨询公司为许多类似企业的提供咨询服务过程中研究发现，许多企业在强分权的过程中，存在四大过于严重的简单化做法，正是这四大简单化做法*终导致这些企业陷于状态锁定的发展困境。 一、中国目前强分权企业的两种类型 1、类型一：“业务部门类公司管理”企业 在中国经济市场化改革过程中，几乎所有的企业，都在业务部门的管理上进行了积极变革，基本做法是：赋予业务部门更多的经营和生产自**，并通过提存或利润分成的方式，提高业务部门的积极性，从而促进业务增长和企业发展。 上海某化工生产企业，是一个年产值仅3.4亿的单体企业，而下面却有五个“事业部”。 1996年前，M企业有六个职能部门和七个车间。其中，市场部是企业的**部门，全厂1000多名职工全靠市场部十多个人拿订单吃饭。随着市场竞争的加剧，市场部的订单不能满足生产的需要，于是个别车间依靠自己的力量，在市场上拉零活。渐渐的，统一的经营体制被打破，车间逐渐成为经营性主体。但因为订单主要是由各车间自己争取来的，总部也在生产及质量管理等方面逐渐失去实际控制。在这种自然演化的过程中，总部相关部门和车间之间经常发生管理冲突――本质上是集权和分权之间的冲突。到了1996年，M企业对业务部门进行了重组，并重新设计了组织结构：将七个车间重组为五个*立的产品部门，并分别称为事业部；取消了市场部、生产管理部、技术质量部，相应工作和权利下放给各事业部，总部仅保留了原办公室、人事部和财务部，并增设综合管理部，负责一般性的协调和统计工作。事业部自主经营、自我发展，总部仅从其业务收入中提存15％。 实践中，有一大批企业，尤其是业务相对多元的企业，和M企业的做法一样，对业务部门的放权程度十分**，结果，总部对业务部门的管理，无论在形式上还是在实质上，都非常类似总公司对子公司的管理模式――“业务部门类公司管理”，就是指的这种将业务部门类同于子公司管理的做法，也是我国现实中强分权企业的主要类型。 2、类型二：“业务部门公司化改制”企业 尤其是*近几年，中国企业同时在两个层面上进行着变革，一面像M企业一样进行着经营管理层面的管理变革――可称为企业化改造；一面在企业的*理结构层面上，以产权改革为核心进行改制，――可称为公司化改造。其中，有些改的很深入，不仅在总部层面上进行产权多元化改革，而且还在业务部门层面上进行改制：把业务部门从不具法人地位的二级单位，改变...More...↓