一家上海企业"走出去"的故事

中国缝制设备生产企业上工申贝自身经营困难，却在2005年“小吃大”并购了位居世界同行老三的德国杜克普・阿德勒公司，当时后者也处于亏损。

上工申贝集团传来消息，2006年上工申贝销售收入比增近半，杜克普公司继并购当年扭亏为盈后，去年销售收入又增长17.6%，净利润增长3倍。

在诸多中国企业走出去的例子中，这是可圈可点的成功案例之一。负负何以得正？请看三道乘法―――

“我们要出去”ד你们要进来”

并购之初，面临“双负局面”：杜克普公司虽站在**缝制机械金字塔顶端，却因欧美市场萎缩、制造成本抬升而连年亏损；上工申贝虽是中国缝纫机产业***，但研发力量不敌**品牌，灵活性不如民营新秀，两面夹击下陷入困境。

为了接近远离自己的中国市场，杜克普把94.98%的股权卖给上工。进驻世界**市场，则是并购带给上工申贝的大好机会。然而，要获取信任、分享市场并非易事。上工申贝董事长张敏记忆犹新的，是相隔一年的两封联名信。并购刚完成，杜克普公司工会联名来信：他们担心技术被掏空、市场被挤占，*后裁员关厂，愿以每年减薪300万欧元为条件换一个“三年不裁员”的**。张敏没答应，大股东不能失去决断权，同时他相信整合可以救上工申贝，也可以救杜克普。

大刀阔斧的整合开始了：精简欧美销售机构，撤移冗员加强亚洲销售。在上海组建2家新企业，一家搞制造，一家搞贸易，专事杜克普公司DA品牌在中国的发展，管理权放给杜克普公司，业绩与其直接挂钩。这下德国人来劲了，挑选出符合中国市场的产品转移到上海生产，省下大量成本。自己的贸易公司做市场，远比过去靠代理有效，短短几个月间就实现销售6000台，收入增加近4000万元。同时折价处置库存，控制应收账款，回笼流动资金。

一年后，德方工会又来信了，对上工申贝不裁员、不降薪表示感谢，字里行间透出对杜克普复兴的喜悦。

启示：一项调研显示，**范围内企业并购的失败案例中，有80%源于并购后的整合。收购不易，整合更难。中国企业“走出去”不是为并购而并购，而是要凭借并购使自身走上**舞台。学会统盘考虑、跨国管理，是成为**性企业的**课。

德国技术×中国制造

都说中国企业买了外国企业，先进技术及其背后的产品高附加值就到了嘴边。杜克普公司拥有200多项注册**，**技术几乎涵盖缝制设备所有**领域。但要引入这些技术，上工的消化能力面临考验。

消化先进技术，没人才不行。近年来，上工申贝业绩下滑，大量人才流失。并购杜克普后，上工申贝不吝重金引进技术管理人才，放眼**招募有经验、懂技术的“帅才”。新组建的生产厂启用德国**缝纫机企业百福公司的**管理人员，64岁的施瓦兹担纲执行总经理。在他的指挥下，杜克普生产技术引入中国**不打折扣。

在杜克普技术和上工制造的融合过程中，杜克普研发中心的**技术和人才也纳入了上工申贝的创新体系。除了把杜克普现有产品经过适应性改良引入中国制造，更为中国市场开发新产品。目前，已有DA281系列无油直驱型高速平缝机等几款产品先后问世。

中德研发人员合作利用杜克普技术对上工原有产品进行改造和提升。上工申贝一款高速平缝机存在漏油、噪声、跳针等问题，**们用杜克普技术对症下药：减少震动消除噪音，改换油路系统解决漏油问题，增加送料平移功能改善性能，缝制线迹更优美、齐整了，转速也达到每分钟5000转的理想水平。去年，新机型批量上市，赢得市场佳誉，价格比以往上工产品的出口价格提高了50%。

启示：买回“垃圾企业”是中国企业走出去的大忌，即使收购到“金矿”，如果没有高效的消化能力，也无法打开“金矿”。借用人才资源引进吸收国外高新技术，与国内成本优势结合，这招“乾坤大挪移”也是跨国经营下活一盘棋的大手笔。

贴牌×换“芯”

收购杜克普，上工人*高兴的是“上工牌”可以和代表世界工缝机*高品质的“DA牌”联系在一起。然而双方讨论在中国的生产事宜时，中方提出用上工的工厂生产“DA牌”，却遭到一口回绝。德国人直言不讳地指出，上工工厂当前整体管理水平低下，造不出真正的好产品，当务之急不是贴牌，而是给全套管理模式换“芯”。

中方采纳了德方建议。两个品牌的工业缝纫机生产厂比邻而设，但各立门户。以几个产品做项目，用一段时间让上工把杜克普的管理模式“拷贝”过来，使上工的生产管理水平*终达到DA标准。

杜克普工作人员来告状：上工的一款产品故意向“DA牌”靠，外观上突出“DA监制”令人混淆。管理层当即明令禁止，“上工牌”就是“上工牌”，学到了杜克普的生产管理精髓，上工牌也是高档货，无需“傍名牌”。上工的工作人员来抱怨：一款新产品市场需求迫切，但杜克普方面的试验似乎没完没了，做完性能试验，再做疲劳试验，小批试制后还要送定向工厂继续试验，一环出问题全部重来。董事长拍板，不能简化程序，只可加紧试验，**遵循杜克普的开发规范。

如今，企业渐渐习惯新的管理模式，已有两个系列的产品由中德共同研发、DA监制、上工生产，达到了DA的高标准，名正言顺地贴上了“DA牌”，正在销往**市场。

启示：“小吃大”买下国外**企业，固然可以用人家的响亮品牌来给自己的产品增光，但品牌背后凝聚的内涵不是仅靠简单的贴牌便可“拿来”的。收购后的成功整合，也包括对高效管理机制、先进企业文化的引入和吸收。