华为的工程师们

什么是商业工程师？

简言之，商业工程师就是技术工程师和商人的结合者。他们既懂技术又懂市场，即精通业务又懂得商业经营。将传统的技术工程师转型为新型的商业工程师，是企业实现市场导向战略的必经途径，是IBM、华为、微软等***企业****的秘诀。

商业工程师的来源通常是企业原有的技术工程师，当需要跨越自身的技术领域，去掌握商业经营这一新领域的知识和运作规则时，其难点主要在于如何成为商人。华为在短时间内批量培养商业工程师的成功实践值得中国企业虚心学习。

高科技企业在人才培养的具体方法方面，通常面临以下问题：

n依赖外聘但是效果不理想；

n培养手段单一，把人才培养理解成课程培训；

n眉毛胡子一把抓，谁都想培养，谁都培养不好；

n课程设置不系统、没有针对性；

n没有职业化的内部讲师队伍；

n课程内容与实际工作需要结合不紧密；

n临时抱佛脚，缺人时才想起培养

n资源短缺；

n员工学习缺乏主动性；

针对这些问题，华为公司借鉴****企业的做法，从两个方面入手，来解决人才培养的有效性问题，这两个方面是：

1、建立人才培养资源池，规划核心岗位，在全公司广泛筛选有培养潜力的**培养对象，集中资源**突破；

2、建立全面的人才培养资源库，即培训课程、学习资源库、专业工具包。在通过学习氛围的建设，制定统一培养计划、专人跟踪实践、定期测评效果，使人才资源池的培养得到有效落实。

以产品经理为例，建立产品经理资源

池，*先要明确产品经理的任职资格标准，

基于此标准，在全公司范围内选择候选人进

入资源池，比如，按明年的业务规划，需要20位产品经理，则从公司范围内选择50位左右的候选人；这些候选人经过相应的培养

和再选拔后，就进入后备队，结合资格认证，后备队人员参与市场运作，进行实战能力、素养的提升，*后，在出现岗位需求的时候，择优释放到部门，承担真正的产品经理角色。

由于公司的资源、能力有限，公司可以根据不同发展阶段，有**地规划人才资源池，例如，华为公司把对商业工程师的培养放在核心的地位，曾经规划过市场经理、售前工程师、销售项目经理、办事处主任、研发项目经理、系统工程师、工程项目经理、服务销售工程师等商业工程师资源池。

建立资源池后，与之配套的措施就是建立系统的培养资源库。所谓的培养资源库是相对传统的课程培养而言的，现在很多企业一谈到培养，往往就想到课程培养，实际上，真正的人才培养，其手段是多种多样的，很多真正的能力提升往往是在在职锻炼、自我学习中实现的，课程培训只是其中一部分，很多公司乃至公司的培训部门都把公司人才培养理解为课程培训，这是非常片面的。在建立了任职资格管理体系后，我们可以设计丰富的人才培养资源，来开展分布式的学习机制，让每个业务团队、作战单元，在他们工作过程中以灵活多样的方式及时获取工作中需要的技能。

一）课程培训

课程培训仍不失为主要的人才培养手段。与一般的培训做法不同的是，基于任职资格的课程体系，由于有了具体到每个职位类、每个层级的任职资格行为标准，因此可以在此基础上制定针对性的课程提纲，加上公司在业务方面的知识积累、成功经验总结，再适当的结合外部的*佳实践，公司能

非常针对性、具体、有效的制定自己的培训方案。

下图即为售前工程师的系统课程培养包，可以看出，该课程包是在售前工程师的任职资格标准的基础上，有针对性的设计出来的，并且具体结合了售前工程师的*佳实践，因此指导意义非常的强。

售前工程师的培训课程包：

二）学习资源库

所谓学习资源库，就是供员工自我学习与提升的多种资源的集合，通常包括书籍阅读、关系资源、在职训练、自我反思等等。由于企业可以拥有集中培训的课程培养时间是非常有限的，员工的大部分时间是在工作状态，因此，如何利用好与工作紧密结合的一些学习手段，就成了人才培养体系中*为关键的一环，学习资源库建设与利用的程度就因此具有了重大意义。

1）书籍阅读

很多公司都很注重学习，甚至会定期给员工发放书籍。但是这种没有组织的学习方式，很可能流于形式，也可能因为各种书籍本身思想的分散性，导致企业员工行为的不一致，甚至出现许多对立、冲突。因此，公司应该把这些资源管理起来。基于任职资格标准来选择合适的书籍，这些书籍是需要经过公司**验证的，对于内容过多的部分，可以指定选择某一章节来阅读。公司的学习资源库往往指明了某类书籍是针对某项能力的，因此这种学习的效果会更强。

2）自我反思会

主动学习比被动学习更为有效，而要使主动学习产生效用，人们必须学会停下来进行自我的反思。事情的发生往往根源于内因，提升个人职业能力，应该常常注重自我的反思，所谓“吾日三省吾身”。比如在管理能力方面的提升，一个管理者是否有领导他人的意愿，是否真心愿意帮助他人成长，是否真心承认他人的贡献等等，必须反躬自省，责问自己的内心才能找到答案，课程培训是无法达到此目标的。华为有效的把这些总结起来，提倡批评与自我批评，多说自己，少说别人，多说主观，少说客观，非常有利于个人的超越。公司可以根据任职资格标准的要求，将可以通过自我反思的能力项总结出来，提供自我反思的途径和平台，促进员工职业能力的提升。

3）在职历练

责任是员工成长的*好手段。无论是国内的华为，还是国外的松下公司等，都对此点奉行不渝。由公司来进行安排，适当的让低级别员工“越俎代庖”，从事一些高层次的工作，或参与一些项目，是提升员工能力的*好方法。通过经常性的安排，以及针对员工能力的不足项，扩大员工的工作范围，加强员工的在职历练，可以为公司未来储备一批高水平的干部或业务骨干，对于提升公司的当前能力和未来能力都有非常积极的意义。

4）导师制

基于任职资格的职业发展通道，从一级到二级到三级一直往上，有着非常严谨的递进关系，高级别的员工都是从低级别员工晋升上来的，通过认证，对个人的能力、经验又进行了系统的总结和提升，在这个前提下，公司通过导师制，可以很迅速、很全面的把老员工的成功经验传递到底级别员工手中，避免了低级别员工的重新摸索。任职资格制度和认证程序则把这些规则明确下来，使得公司的知识可以顺利的传递下去，员工能力的提升成为一个自发的良性循环系统，不必单独再建立一套导师制、师徒制的管理体系。同时，这也比单纯依赖部门主管进行培养更为有效。

5）知识库/案例库建设

知识库、案例库是公司成功经验的总结，当然，也包括了公司花了惨重的代价换来的血的教训，如果不对其进行行之有效的总结，意味着公司后来的员工对已有的经验又要进行重复的摸索，而对那些惨重的教训还要一犯再犯！华为公司任正非就一再强调：“公司*大的浪费就是经验的浪费”，因此，非常注重知识库、案例库的建设。

案例：服务工程经理知识库/案例库建设

对于服务交付体系来说，知识库/案例库是非常重要的一个工具，它可以提升我们解决问题的效率与效果，*为关键的是还能够将公司从低端的维护服务中解脱出来，做到大部分的维护问题客户可以自己解决、或者代理商/渠道解决。而将公司的服务资源投入到更加增值的专业服务上面。

经验的累计是非常重要的。比如，就拿工程管理来说，好的工程项目管理不仅是一个很好的交付，同时也是一个很好的示范作用。所以要不断的进行案例管理，使整个的系统都能够分享到*好的管理方法与经验。这样的话，交付运作中的运作效率、管理水平就会不断的提升。

现在很多企业普遍存在的问题是：

?问题的分级纯粹是从技术的角度，没有和客户关联起来。不同的问题应该有相应的求助级别和求助渠道。如果没有很好的分级，现有的资源就不可能达到很好的利用率。

?没有专门的案例的总结和管理。不断总结好的案例，把案例库进行不断的优化。一旦出现了类似的问题就能很快的通过检索找到相同的或者类似的解决办法。这样就能避免或者是减少问题造成的损失。

?知识库/案例库仅对内部相关员工开放。其实，也要对外部客户、合作伙伴开放，使这些人都具备不同层次的维护能力。这需要实行分权管理，不同人员设置不同的权限、看到不同的内容，这样既可保证安全性，又可以充分享受到知识库的价值。

?知识库/案例库的内容少、质量差。应该激励员工对知识库不断添砖加瓦，使得知识库内容丰富、质量有保证。

下图是一家**企业的知识库管理模式图，月均访问超过40万人次。从中我们不仅可以看到该企业的知识库包括产品手册、技术资料、经验案例以及其它使用方面的知识；而且我们还可以看到它是面对内外部相关人员的。

说明：

1.对客户、合作伙伴开放的基于web方式的技术支持知识共享系统

2.可提供资料的智能搜索、订阅、资料主动推送等功能

3.超过10000套技术资料，60000个技术支持案例

三）专业工具包

前面提到，华为任职资格管理体系的一个核心思想，就是任职资格反映的是从事各类工作的能力，它的特点*先是：基于工作内容，并以完成工作内容成功的行为规范为标准。也就是说优秀的员工，应该是按照所要求的行为规范完成其工作内

容的员工。它的目的是为了保证工作质量，有助于员工的培训，明确员工需要掌握的知识范围及能力标准。以前我们是根据工作任务或职责来估计员工需要掌握的知识和技能，并进行相应的培训，这样不可避免地带来两者之间较大的差异。

任职资格就是在两者之间搭起一个桥梁，明确完成工作任务需要的成功行为的规范是什么，即这个工作过程中的*佳行为是怎么样的，这样我们才知道员工要达到成功行为的规范需要哪些必备知识与技能。通过行为的引导来进行员工能力提升，是素质提升、技能提升的*佳手段。

上图的这个操作规范，就是后来华为陆续开发出来的一系列专业工具包。所谓专业工具包就是针对具体的工作事项或某个工作过程，它的*佳工作行为是怎么样的，在哪个环节会用到什么样的工具、模板、表格，应该利用什么资源等等，总之，它是一套能指导员工按*佳模式完成工作的操作指导书和工具包。实践证明，这是正确、高效地培养优秀的商业工程师的*佳方式之一。

案例：华为“三统一”服务体系操作指导书的建立

服务已成为客户产品应用不断深入的必然需求。什么服务对客户*重要?什么服务是客户急需的服务?本区域客户有什么特殊服务需求?

*关键的是，服务工程师如何掌握这些服务技能，如何快速的培养优秀的服务工程师？

这些是华为服务思考的主要问题。

华为初步建成的是一个以“统一服务规范，统一服务接入，统一服务监控”为特点的“三统一”服务体系，这个服务体系的落实，就是“三统一”系列操作指导书。

1、统一服务规范。华为在服务实施的过程中，整个服务链都按照华为制定严格的“电信级”服务标准来规范每个服务操作。所有参与客户服务的工程师按照统一的服务规范和流程去工作，共同维护服务的秩序。在服务实施的每个细节中打造较高的服务质量，维护整个服务链中大家共同拥有的品牌。

2、统一服务接入。华为和合作伙伴组成一个服务团队，任何时候，只要客户通过800服务热线提出服务需求，无论该需求是售后技术咨询、故障申报、设备硬件更换/维修、培训需求、服务政策咨询、服务产品咨询还是服务建议及投诉，华为都将其服务需求纳入统一的CMS系统，并组织相应的服务**或合作伙伴立即在本地响应，第一时间满足客户的需求。3、统一服务监控。在规范操作的同时，华为服务质量监控部门会对所有服务活动的服务过程和服务质量进行统一监控，对客户进行100％回访，以客户意见作为客户需求是否满足的依据。这样，避免了实施服务主体和地点分散而可能造成的服务质量问题。通过华为质量监控系统的统一监控，一旦发现华为或个别合作伙伴在服务方面有所欠缺，华为将负责进行妥善解决，使客户看到他所获得的服务是长期的、有保障的。