知识员工的管理挑战

管理**彼得.德鲁克在《21世纪的管理挑战》中预言:“在21世纪，管理需要做出的*重要的贡献，是使知识员工的生产率得到提高。在谈论如何管理“知识员工”之前，我们*先需要讨论的一个问题是：“知识员工”是究竟如何工作的？

事实上，基于工业时代长期以来管理“体力劳动者”的习惯性，管理者几乎很少深入思考和追问这个问题，至少，他们总是在无意间将用于管理体力劳动者的方法，譬如命令、服从、考核、执行等等典型的工业时代的管理，原封不动地直接搬来用于管理知识员工。

一个知识工作者的**力，是否会在流水线式的工作方式中出现？一个知识工作者的点子创意，是否会在严格的绩效考核中随之出现？等等，干脆，更通俗的说：假如企业**给予知识分子高额的**奖励，或是极大的精神荣誉鼓励，那么，一个知识分子的创意或**，是否就会因这些刺激而应声出现哪？

答案：NO。

因为**可以买来体力劳动的工作成果，但却无法买来知识工作者的知识性**成就，我们还从未听说过，哪一项伟大的科学技术**，是因为高额奖励的刺激或是在规定的八小时工作时间内而应声出现。

知识员工为何难管？

尽管目前对“知识员工”的管理众说纷纭，但无人真正知道该如何进行

话题还得从本刊的定位说起，既然名为《新智囊》，那么新在何处呢？21世纪的管理挑战是我们主攻的目标，而这个想法一经说出，在私下与读者与客户的交流中，感到这个题目充满着迷惑，但更多的是挑战。

那么，21世纪的管理挑战是什么呢？

管理**彼得.德鲁克在《21世纪的管理挑战》中写道:“在20世纪，管理所做的*重要也是惟一的贡献，就是把生产过程中体力劳动者的生产率提高了50倍；在21世纪，管理需要做出的*重要的贡献，是使知识员工的生产率得到同样的提高。”

**已经仙去，留下了问题，可并没有答案。

知识员工VS体力劳动者

在谈论如何管理“知识员工”之前，我们*先需要讨论的一个问题是：“知识员工”是究竟如何工作的？

事实上，基于工业时代长期以来管理“体力劳动者”的习惯性，管理者几乎很少深入思考和追问这个问题，至少，他们总是在无意间将用于管理体力劳动者的方法，譬如命令、服从、考核、执行等等典型的工业时代的管理，原封不动地直接搬来用于管理知识员工。

一般来说，早期的体力劳动者或者说蓝领工人，他们的基本工作需求，是出于维持个人基本生存的生活目的；他们的心理需求，是渴望获得稳定收入的安全感；他们个人价值*大化的路径，是通过组织内部升迁获得更大满足感。

但是，知识员工或者说白领阶层，则恰好与蓝领工人的需求相反。今天的白领阶层早已不再是为了生存目的而工作，而是为了获得个人快乐或价值观而工作，即使是他们为了暂时生存困境而不得不屈就于某个企业或职位，那也是他们一个临时性的工作或决定。他们“身在曹营心在汉”，只会无精打采地应付性地工作，并且时刻准备着逃离现在的企业或岗位，去寻找只属于自己热爱的、具有挑战性的快乐工作。

显然，知识员工和体力劳动者的工作机理，是截然不同，甚至是完全相反的。体力劳动者主要是依据严格执行程序和记忆重复性的工作为企业**价值，但对于以**性活动为主的知识员工来说，遵循程序和执行命令则变成了致命的束缚，因为知识员工是通过**、创新和创意**价值。

知识员工所拥有的知识，是具有高度移动性的生产资料。这同样适用于高级知识员工，如研究科学家和知识技术人员，例如理疗师、电脑技术员和法律助理。知识员工与资金的提供者一样，都提供“资本”，二者相互依存。这使知识员工处于平等地位��相当于一个合作者或合伙人。