柯达复活之路

一个时代几近死亡，另一个正在挣扎着出生——这是商业世界的基本生存法则，当市场需求和行业变迁发生根本逆转，公司要及时调转船头。依赖剥离、并购、重组、整合等多重转型技巧，人们急于在新起点上整装待发。这一切，只是为了尽量缩短痛苦的转型过程。

没有哪家公司，会像伊士曼?柯达这样，为此忍受一场长达10年的煎熬。

1998年，这家***大影像产品及相关服务的供应商深感传统胶卷业务萎缩之痛，但通向数码世界的转型之路迟滞5年后方才开始。2005年，柯达斩获美国数码相机市场****，对于拥有百余年历史的柯达公司而言，这份快乐短暂得犹如幻觉。2008财年第四季度，柯达亏损1.33亿美元，连续第三年出现年度营收下滑，此消息为柯达创下35年来*低股价。而截至今年5月，柯达股价2009年以来的跌幅已近50%。近年来，该品牌并未失去**的声誉，只是被遗忘了，柯达陷入一种更可怕的命运。

然而，正如一艘缓慢下沉的*轮仍不放弃生还的希望。在情势更加危急的2009年，柯达反而将锈迹斑斑的引擎擦得锃亮，试图为**老店延续尊严。

在7月初举办的2009中国**影像和摄影器材展览会上，柯达将**的概念门店“影像乐活馆”放在了展厅*醒目的位置。此举表现出罕见的急迫：中国**家“影像乐活馆”的诞生，距其不足一个半月。

位于上海徐家汇的“影像乐活馆”门楣上有着**黄色传统的黑色“美快图”标志。门前*大的奥特曼模型令人疑惑这家门店的性质，步入店内，数码相册、个性化礼品、儿童影像、婚庆产品、摆设类的大幅图像输出装置等60多种产品玲琅满目，如果不是身着黄色工作服的店员上前介绍新款数码相机，来者很难意识到，这是属于柯达的冲印店。

“这家店意味着，柯达**固守传统卖胶卷生意，转向**新的业务。”乐活馆店长卞理昊对本刊说。的确，以更时尚、更贴近消费者的零售店形象重塑柯达品牌，乐活馆使命在肩。

但这句“宣言”也暗示着一个百感交集的柯达时刻。乐活店开业前不久，柯达关闭74年的旗帜性产品克罗姆彩色胶卷生产线。消息爆出之际，正值《美国国家地理》举办《柯达克罗姆文化：美国游客在欧洲》展览开幕前三天，诸多摄影爱好者们手握的门票瞬间成了一张缅怀卷。2002年以来，克罗姆胶卷的25度、200度、超8毫米等种类的胶片已先后停产。

“也许是一个时代的记忆和终结。”柯达消费数码影像集团大中华区CEO陈志轩对本刊说。2008年空降到柯达的陈，目前执掌着柯达品牌在中国市场的重塑。他的处境并不乐观。

仿佛一场凌迟之刑终近尾声，柯达剥离传统胶卷业务的举动持续6年之后，总算有了阶段性成果。但另一方面，一番自我挣扎之后，**数码相机市场的主流品牌已被佳能、奥林巴斯等日系品牌所盘踞。

尤其在举足轻重的中国市场，柯达的弱势更为明显。“柯达也投资了大量数码产品，比方数码相机、大型数码喷墨打印机等，但这些产品在中国市场上的能见度很低，大约归结于柯达在数码领域的品牌效应比较弱。”Gartner打印市场分析师李宇兰向本刊表示。就在克罗姆被彻底停产的同时，柯达在中国高调发布三款新型数码产品，但其光芒被同期佳能伊克萨斯数码相机的春季促销活动所遮盖了。

以一种批判态度来看，柯达转型之所以如此耗时，部分原因在于该公司贪恋自己在传统胶卷领域的垄断地位，及对行业变迁速度的误判。譬如，柯达拥有*早的数码CCD技术，却固守胶片业务，直到佳能研发出Cmos技术，绕过柯达的技术壁垒晋升为游戏规则制定者。

但事实上，柯达一直处在一种现实困境中。直到今年第二季度，数码业务在柯达才首度获得季度盈利。也就是说，10年以来，逐步萎缩的传统业务仍是柯达利润的主要来源，如果断然将其砍掉，柯达很可能会制造史上*严重的决策失误。这可以解释从邓凯达到彭安东，柯达两任首席执行官缘何态度强硬、执行上却“优柔寡断”。

在中国，这种分裂状态被进一步拉伸。得益于1998年“98协议”所开创的垄断优势，柯达中国在顶峰时期曾有8千余家连锁冲印店。但大肆扩张所采取的加盟模式，在中国特色的文化中暗藏很大变数。2003年转型后，柯达意欲对旗下门店进行数码化改造，却发现这类变数早已超出柯达的预期。

这场鏖战已耗尽了一些当局者的耐心。今年5月，“98协议”的创始人、柯达在华品牌的**者叶莺从北亚区副总裁、大中华区CEO任上离职。“叶莺的离去，对柯达内部员工产生的直接影响是，很多人在私底下会疑惑，公司是否已经任其走上自生自灭之路。”一位柯达内部员工告诉本刊。记者试图联系已成为美国水处理公司纳尔科**副总裁兼大中华区主席的叶莺，但直至截稿，关于其12年的柯达往事的问题，未得到回复。

正是在上述这种生态处境下，继任者陈志轩，开始重振柯达。

叶离职后两个月，陈志轩面临着一家老牌公司继任者所能遇到的*尴尬局面：拥有脍炙人口的品牌，但业绩不佳，曾经的品牌价值和技术优势被消磨殆尽，更糟糕的是，这家庞大的公司内部士气低迷，往日荣辱模糊了员工们对未来方向的辨认。

更何况，这位空降兵毫无影像业经验。尽管曾在飞利浦中国率领消费电子部门于5年内使销售额上涨50多倍，但陈**市场和提升业绩的实力能否在柯达兑现，包括他自己，都并无把握。

*初的柯达经历便让陈志轩意识到柯达转型的内在阻力。

去年7月，陈志轩从飞利浦空降至柯达，当时的叶莺已萌生去意。在陈的回忆里，曾为柯达带来中国市场垄断优势的叶，几乎从未在业务会议上谋面。

在9月的**次中高层会议上，陈面对所有产品经理的发言令老柯达员工难堪：“柯达原先卖相纸的辉煌时代已经过去了，如果你们今天还是在想着怎么把相纸做好的话，离死也就差不多了。”此言一出，在座产品经理个个露出奇怪的神色。随后，这句话在公司内外迅速传播。柯达的几个主要经销商终于按捺不住，纷纷要求与陈直接对话。

这迫使陈志轩对自己所处的真实处境有了正确认知。一方面，空降兵的一言一行会引发不可预知的反应，同时，更多的人选择了观望态度。这种情形下，*简单直接的应对方式，愈能化解复杂局势。于是，陈志轩向全体员工明确目标：3年内柯达中国在数码业务上的市场份额达到10%。在一些员工看来，这个目标，及大力度业务整合给沉闷的柯达带来了些许生机。

事实上，业务整合从陈来到柯达之初便已展开，这是明确的市场目标能被接受的基础之一。

当时，陈志轩接任了数码业务、民用影像渠道和专业影像渠道三个总经理的职务。他做的**件事是精简、整合团队。民用影像渠道和专业影像渠道被合并在一起，中国内地的业务架构整合成数码团队、影像渠道团队和新业务团队。而新业务团队的职责尤为重要：针对下滑剧烈的影像业务，找寻新的利润增长点。

“现今你们看到的乐活馆，就是柯达新业务模式的尝试和初级展现。”陈志轩说。

早在2003年，柯达中国便开始在KEX这个庞大的网络上，进行各种面向零售业的实践，比如与上海大剧院、上海巴士缔结票务合作协议。由于柯达对加盟店的间接管理逐渐失控，这些努力成效微弱。因此，在乐活馆诞生之前，公司内部还是经历了一番激烈的争论和质疑。

焦点集中于：接下来柯达将走什么样的道路，空间和胜算有多大。对于数码业务而言，新增长点可归结为技术与产品的创新，但对于传统的影像渠道业务，如何去改变日益没落的现状，看法不一。

很多老员工固守于胶卷业务和昔日辉煌时代的骄傲姿态，消极到不愿意改变，*积极的做法也无非是想方设法出售更多的相纸和耗材。

所有症状都在向陈志轩暗示，柯达染上了那种**公司的通病：超稳定的内部结构、变革缓慢、缺乏对市场的敏锐反应。认识到这点，局面反而明朗起来：好处是无需费力来塑造品牌知名度，劣势在于改革阻力*大。陈必须将自己的如下判断“强加”给柯达——消费者对于影像产品的种种需求隐藏着可挖掘的利润点，但柯达首先需要跳出既有思维。

接下来，新业务团队连续召开了几次会议。他们初步达成共识，柯达应当把跟影像相关的产品揽到旗下，以零售店形式出售这些周边产品，改变消费者心中“柯达=冲印”的形象，新老业务共同发展。而这种零售店若以“影像馆”为概念，与大众生活密切相关，并且附带保留原有门店的冲印业务，也许能够带动人流量，产生新的营业额。

唯一的困难在于，影像小店早些年均以零散和小作坊的方式存在于民间，没有人用统一的品牌和渠道来整合过。“市场摆在那里，风险就是不确定性，因为没有人做过这样的事情，我们没有先例。”柯达新业务营运顾问范军说。

事实上，*初乐活馆的想法也遭到柯达美国总部的质疑。后者一度认为，柯达的品牌在中国市场上已被过度扩张和缺乏管理所糟蹋。随便走进一家柯达冲印店，你会看到其它品牌的相纸和耗材，甚至能买到桶装饮用水。这种不同于直营店的品牌授权加盟模式，其弊端在柯达扩张后逐渐凸显。由于产权不归柯达所有，店家可自行决定出售产品的种类与定价。

这种松散的合作方式曾帮助柯达迅速扩大中国版图，只用了三年时间就在与富士的竞争中彻底翻盘，成为大赢家。但也为之带来后期管理困境，各个冲印店技术水平良莠不齐，冲印效果从未有过统一和稳定的质量，这在一定程度上损害了柯达品牌的美誉度。柯达内部有人一针见血地指出：乐活馆这种形式是否会进一步削弱品牌影响力，使柯达迅速滑向四不象的深渊。

而作为这家**老店的“闯入者”，陈志轩一开始并不为老柯达体系的人所信任。这增加了游说的难度：一点点阐明想法，扭转上下级的固有思维，以及提出行之有效的管理6000多家连锁店的方法。

不过，对于履新一年的他而言，*大困难并非赢得信任，而是改变这家公司以行业领袖自居的强势文化。这种文化在2002年之后钝化了柯达对市场需求的反应能力，为缓慢转型埋下伏笔。“中国的整个KEX渠道处于相对收缩的状态，很多来冲照片的客人的需求并没有得到解决，我们要做的就是整合冲印之外的所有顾客需求。”陈志轩对柯达美国高层表达出转变的必要性，“消费品业务可能是柯达未来*重要的方向。”

乐活岁月

尽管专注于消费数码影像和商业图文影像两个领域是柯达2007年再次转型的核心，但从去年11月到今年5月，以消费为导向的乐活馆的诞生却颇为艰辛。

“去年11.22会议之后，我们这些新业务团队的人就开始打仗。”范军说。6年前，范军是柯达的经销商和一家KEX店的老板，他亲历了传统影像业的盛衰。当时，40平米的门店每年营业额高达数百万人民币，相纸和耗材尤其畅销，但2004年之后进入的店家，基本上已无钱可赚。因此，如何以有效管理激发加盟店的潜力，成为**乐活馆的关键所在。

关于概念店的初步设想，与柯达有良好合作关系的KEX店主都等来了与产品经理的商谈。一些京沪的老店主初次看到乐活馆的设计图纸，都表示有兴趣尝试。*终，试验点选在徐家汇的美快图冲印店。十几年前，美快图的创始人俞祖懋是上海*早一批柯达渠道商。“我们选址的标准要考虑到地段和门店本身面积大小。还有就是要和柯达是多年的战略伙伴，他手下的店必须得是比较标准的柯达门店，鱼龙混杂的那一批我们基本上不考虑。”范军说。

俞祖懋的店原本就是*早完成数码化改造的门店之一。这次，新业务团队和俞一起，把门店中央空间切割成不同品类商品的展区，一改以往冲洗为主的服务台形式。*初的一个月，几乎每天都会更改商品摆设。事实上，乐活馆计划书罗列的影像周边产品多达200多种，除了传统柯达店曾卖过的数码相册，没人知道什么产品会吸引消费者。从*初繁复的商品摆设到现在相对清晰的五大区域，乐活馆店员的一大新任务就是观察和询问消费者的需求。经过两个月测试，范军发现，乐活馆的营业额较之改装前增长25%，其中传统冲印业务也有提升。

同时，一种空前紧密的关系出现在柯达与加盟店之间。“我们每天要统计人流量和单日营业额，天气因素也要计入统计。柯达的经理每天都会过来看店，了解商品摆设和日常营业状况。”现任乐活馆的店长卞理昊说。

新型门店要依靠影像、零售、平台和软件四大方向来发展，而后两者正是真正把柯达与渠道商捆绑在一起的新做法。

乐活馆内用于制作数码相册的CLO平台是柯达目前大力推广的“中央厨房”概念。未来店主只需在这个平台上提交零售定制商品的数量和种类，付款给柯达，平台就会自动转到后端柯达的产品供应商，后者制造相应的相册、马克杯、窗帘等个性化定制商品。这种方式在柯达传统门店并不鲜见，只不过，柯达演变为*大的整合商。“我们只有把零售终端搞活，通过平台挣钱才是正道。卖相纸的时代早就一去不复返了。”范军说。

显然，一旦乐活馆的模式推广开来，柯达便彻底走上了零售渠道的转型。事实上，柯达此前作为并未全部荒废。北京市海淀区紫竹桥的一家柯达KEX店就俨然一个简化版乐活馆，它是柯达CLO平台测试的**家门店。多年前，当柯达还未重视零售时，该店创始人李晓丽便开始主动挖掘传统冲印业务之外的零售增长点。

不过，柯达的专业零售培训仍更新了她的零售经验。2007年7月，柯达选取几十家KEX店作为试点，召集各店主到上海进行培训。店主们被赶到街上，拦住路人推销产品。“很不习惯，当时我带了两个员工，我只能冲上去，不然员工怎么办。”李回忆说。

回京后，李把这套营销经验传达给其他店员，要求他们主动向顾客问好，进行一对一服务，甚至，李专门制作了统一的店员服以示专业。果然，营业额有所提升。

未来之路

如果这类工作按部就班地在柯达内外推行，整个公司零售观念的转变指日可待。熟料，2007年十一节过后，门店的冲印业务比上年同期骤减15%。“当时心里非常恐慌，不知道除了店面更新，卖点周边产品，还应当走什么路。”李晓丽说。

终于，在上海召开的公司会议带来了希望。主持人叶莺告诉大家门店的新方向已经确定，让大家抓住奥运的机会，整修门店。那天，叶莺把俞祖懋请到台前，深深鞠了一躬说：柯达没有忘记大家，跟大家一起走下去。

殊不知，奥运从利好变成了*大的利空。李只能依照原有路径，自己发展一些门店会员，把服务和冲印质量做到*好。现在，她的门店50%左右销售来自周边产品，但另一些柯达店却难免亏损而关闭的命运。这种情况下，新的零售观念的推行也迟滞2008年方才展开。

整个过程中，原本基于技术和相纸特征的柯达销售要经过统一培训，向零售顾问方向转变。“对于我们而言，现在的主要工作不是推销相纸，是跑店。”柯达TMR技术市场代表柴然告诉本刊。

按柯达的计划，今年会在中国开出10家乐活馆。但出于成本和盈利状况的考虑，基本上只选取KEX传统店进行改装，不考虑以乐活馆形式加盟新店。不过，这种新模式能否扭转柯达的命运，目前尚存在诸多争议。

首先，加盟商到底会持何种态度，有待观察。在乐活馆协议中，明确规定柯达门店必须出售柯达产品，并且所有周边产品必须通过柯达的CLO平台。这就意味着，原本柯达与渠道商松散结构的合作关系要发生实质性变化了。“如果乐活馆形式推广开来，我们后续势必要考虑到用更加严格的方式来管控，也许这会让一些渠道商不满，但我们必须跟渠道商捆绑在一起做双赢的生意。”陈志轩说。而在柴然看来：“乐活馆的形式全国的店家能接受的有多少坦率说还不知道。这个项目绝大多数店老板都在观望。”

更重要的是，新概念的快速冲印店诚然对数码的品牌建立卓有成效，也能拓展零售资源，但零售本身对具有长期技术优势的柯达来说是否适宜则另当别论。“你不去专注于核心数码技术的研发却来做这些，我觉得是一种倒退。在这个行业，只有不断推陈出新的技术创新，才是高利润的，周边产品利润太薄弱了。”一位业内人士说。

事实上，作为世界上**部给非专业人士使用的相机的研发者，柯达目前贴近大众的做法更像一种回归。问题在于，不同于伊士曼?柯达敏锐的自主创新，眼下柯达的转型更类似于无奈之举。上海卡杨摄影工作室李力认为：“好比留声机和黑胶唱片一样，胶卷以后将成为少数人存在的理由，不会是大众消费品。”

“这也许不是上策，但有可能是一根救命稻草。”尚图网主编、原柯达专业影像市场经理梁斌对本刊说，“这个市场是不破不立，迄今没有谁能睿智到看清楚未来几年的道路。对柯达而言，改革是必须的。”