沃尔玛怎样成本控制

进入中国12年来，沃尔玛6月刚刚从商务部取得广州**家门店的批文，同时还在悄悄改变进入新的业态。

在过去2～3个月里，外资零售企业2008年度全年业绩和2009年**季度报告陆续出炉。在对2009年发展做出保守判断的同时，有连续4家广东耳熟能详的企业宣布削减2009年资本开支。但在此之后，这4家企业又不约而同地低调进入一个新的业态领域——社区便利店。其中就包括了沃尔玛。

但沃尔玛对其商业故事的改写，被动应招的是中国的供应商。他们必须要与这个世界上*大的零售集团——也是信奉“永远低价”**采购攻略的集团——打交道并消化新增的成本上升。

根据公开资料，沃尔玛于1996年进入中国市场，经过13年的发展，其中国销售的产品中本地产品达95%以上，与超过2万家供应商建立了长期合作关系，直接合作的中国供应商超过几千家。

在欧美消费者运动的浪潮下，沃尔玛为了挽救其企业形象，发展了自我监察的企业社会责任制度，并订立了一套生产行为守则。按照其新标准，2009年，供应商的队伍数量可能出现20%左右的下降。这意味着至少数百家中国供应商可能失去沃尔玛的订单。

大多数人都关注着沃尔玛开店的故事，却并不熟悉沃尔玛**采购的变化。沃尔玛一度被指责其低价策略是建立在供应商盘剥中国工人血汗的基础之上。如今沃尔玛对供应商启动的新标准，又将对中国供应商队列产生何种影响？它如何去“拧中国制造的毛巾”？

东莞泛昌窗帘制品有限公司现在是沃尔玛**采购中心**副总裁蓝柯*欣赏的供应商之一。

前者是台资公司亿丰综合工业股份有限公司旗下的子公司，作为沃尔玛的**供应商，每年该公司为美国的4000多家沃尔玛商店提供价值近2000万美元的PVC仿木百叶窗。这是沃尔玛家居用品中***、历史*悠久的产品之一。

后者则供职于沃尔玛**采购中心管理道德标准及可持续发展部。这个部门成立了5年，负责监督庞大的供应商群按沃尔玛对环保的要求工作。

这些工厂不光要在价格和质量上满足这家***大零售商，还必须在环保和节能降耗各方面跟上它的步伐。

2009年5月15日，泛昌的负责人粘肇�在公司中等待蓝柯的到来。

泛昌每个月要为沃尔玛生产100万件叶片为1英寸厚的PVC仿木百叶窗。“我们每个月要用掉2000吨左右**PVC原料，其中有二三十吨会变成边角料，”粘肇�解释，“100%回收后把这些废料做成了压条。”

泛昌把这些压条卖给建筑商，结果是供不应求。粘肇�说：“你看，我们几乎没有废料。”

随后，蓝柯和粘肇�去查看泛昌的污水处理池，这个投资近100万元人民币的污水处理系统就建在烤漆车间旁边。仿木百叶窗需要在PVC叶片上烤漆做出木纹，该道工序产生的废水被引入污水处理池，经过化学反应、混凝、沉淀，*后变成清水再送回到烤漆车间继续使用。