金志国的八年长跑

多年以前，金志国对类似景象再熟稔不过：偌大车间里，一瓶瓶叮当脆响的啤酒在流水线上整齐划一地闪过，工业化使这个历经沧桑的**品牌再度焕发了活力；不过，那只是表象。计划经济的桎梏，在很长时间内仍束缚着青岛啤酒的手脚，那些行至生产线终端的啤酒，进入的下一道环节也不过是行政指令的“调拨”。虽然是“皇帝的女儿不愁嫁”，但见不到客户，甚至不知道谁在喝啤酒，令其身份仅局限于一个***啤酒制造商，一度迷失在市场经济的**大海中。

如今，这位青岛啤酒股份有限公司董事长清楚地知道消费者在哪里；当然，他还知道，如何取悦客户，并能****。*具说服力的莫过于，自2008年8月23日签约NBA之后的整整一年间，青岛啤酒推出的“炫舞**”NBA啦啦队选拔赛，成为一场颇具声势的年轻化普及运动。相关调查亦显示，18-29岁的消费者在青岛啤酒整个消费人群中的占比提升了14%。

这不过是金多年努力的成果之一。*令其得意的成果，则是在其接任董事长至今的一年零三个月之中，尽管坊间有关青岛啤酒控制权的争夺传闻不断，但他却让青啤成为目前国内“***的公司”之一。

8月7日，青岛啤酒公布了2009年半年财报：上半年累计完成啤酒销量302万千升，同比增长12.6%，其中主品牌同比增长29.5%；公司实现主营业务收入人民币89.7亿元，同比增长15.1%；实现净利润人民币6.4亿元，同比增长67.9%。这一业绩，表明青啤产销量的增速**于同业；中投顾问产业研究中心的数据就显示，今年上半年，国内啤酒市场的增速明显减缓，全国啤酒产量达到2051万千升，同比仅增长6%。而在金出任总裁之初，青啤2001年的中报显示，其负债比率为56%，且在现金流方面已经连续两年为负。

为了实现这一“非常痛苦的转变过程”，金志国至少用了7年时间。2001年8月，金出任青岛啤酒股份有限公司总裁之后，他就想到了要尝试类似的转型；彼时，他对“做大”与“做强”，有着自己朴素的理解，即，做大仅仅是占有了市场，但却未必意味着利润增长，毫不意外，他更倾向于做强。“中国企业规模越大死得越快，国外企业追求的是五百强，中国企业追求的却是五百大。”他说。

由此，这位“黑马总裁”履新后的第一件事，即叫停了青啤之前的快速扩张；之前，青啤创下了5年间吞下47家公司的纪录。非但如此，他还开始着手对青啤内部体制逐一进行手术，并开始了被他称为“系统整合、机制创新”的青啤再造。此一再造，几乎涉及了这家**企业的方方面面：理念、市场、品牌、资源、运营、管理体系、文化力；为此，金不得不一个模块一个模块地进行梳理整合。

事实上，即便对这位意外高票当选的总裁而言，变革期间，来自内部的争议也不容忽视；更何况，在他执着于内部变革的时候，1999年开始发轫的华润雪花啤酒，在2007年之后一举超越了青啤。不过，金似乎不为所动。“这更像是一场马拉松，在某个阶段，谁领跑几圈都是可能的。我不在乎短期内别人的看法，和别人一样怎么成功？”他对《环球企业家》回顾说，每个人都想赢取未来，成败的关键即在于有无规划，“剧变的革命，可能在变革时期就是先烈了。”

不难理解的是，即使身为“冲锋陷阵”的总裁，金对抛头露面也颇为慎重，而更多习惯于隐忍之术。一个较具说服力的例证是：2001年出任总裁之后，直到2004年才首次接受媒体专访。在这几年的公司整合中，他也是分次分步逐渐推进的。金比喻说，即使健全的人拉到手术台上做“全身手术”，也会被“吓死”，所以，自己只能采取渐进的方式；而在渐变之中，金亦完成了树立自己威信的过程。

7年的巨大惯性，令其在2008年6月接替李桂荣出任青岛啤酒股份有限公司董事长之后，仍刻意保持着隐忍，即便身处争议的旋涡之时也无例外。

实际上，考验无处不在。

八年长跑

2009年4月30日，朝日啤酒按照协议收购青啤19.99%的股份。外界不由得惊呼：青啤可能沦为日系啤酒。种种围绕着朝日啤酒再购买多少股份就可以成为青啤第一大股东的猜测，亦不绝于耳。

后来，陈发树的出现则被外界视为金志国的一着“妙棋”，以至于二人如何在高尔夫球场上谈妥这一切的描述都跃然纸上。“全是记者的想象，仅仅因为我们是同班同学”，金志国皱皱眉说。而若按新华都集团总裁唐骏对本刊的说法——“我们按照我们的标准，进行选择，选中他们之后，跟他们有目的的接触”，则是陈发树主动选择了金志国，而非金主动选择了陈。谁选择了谁或许已不重要，重要的是，那次股权转换早在2009年1月即达成协议，且对青啤控制权并无威胁。

其实，金志国的苦恼也在于此。公众对青啤的感情很深厚，所以，当这个**民族品牌面对汹涌的外资并购时，人们的危机感会很强烈；只是，这种危机感总是跟不上青啤的节奏，在公众认为青啤到了“*危险的时候”之时，*危险的时候其实早已过去。比如，在他出任董事长一个月之后的英博突然接手了早在2002年即入股青啤的AB。事实上，青啤早已打赢了那场“保卫战”。在2008年商务部附条件批准英博收购AB啤酒时，英博就被商务部要求禁止增持青啤；英博*终将19.99%的股份卖给了朝日，后陈发树获得了另外7.01%的股权。而无论英博还是朝日，其实都是金志国欢迎的合作伙伴。对于前者，金的评价是：“他和我们的理念吻和，看重品牌价值，愿意做长期投资，不是投机。”对于后者，事实上双方已经合作长达10年之久。

而外界的种种“误读”，或与金志国出任董事长后的隐忍与退后有关。彼时，金志国公开表示自己将从一个“前锋”变为“后卫”，主要职责就是保卫青啤的“后院”，保证青啤的控制权不易主，并把握企业的大方向。此后，公众看到了事情的结果，却很难再听到金志国出面解释“为什么”。

“这种低调是角色使然，有意为之”，金志国对本刊表示，“虽然一开始很不习惯，很难受，总想往前冲。”

金的“低调”，似与青啤在2009年的抢眼表现不相吻合。

如今，即便是在啤酒业进入微利时代后，青啤也是行业内净利润*高的企业，且利润率同比增长有加速之势。青啤2008年全年财报中提到，其净利润同比增幅为25.3%；2009年第一季度，净利润1.99亿元，同比上升53.08%；半年报时，净利润同比增长则高达67.9%。

金志国认为，青啤已经进入利润增长大于销售收入增长，销售收入增长大于销量增长的良性循环。这一切背后的根源有两个，一是品牌溢价能力的体现，第二则得益于他花费7年时间精心打造的新体制。

自2002年以来，金主导了青啤的三次组织大变革。而始自2007年10月的*新一轮组织变革，是将原有八大营销中心打破，成立省级营销公司，由营销中心统一管理。同时，与生产相关的52个工厂及技术、质量、安全等相关部门归生产运营中心；原来行使总部管理职能的部门将归属战略投资中心。这种被称为“一横两纵”的组织架构，实现了他梦寐以求的“纵向整合”，金曾有“横向整合提高规模，纵向整合提高利润”的判断。

不过，在产能规模上，如今排名第二的青啤与行业老大华润雪花仍有不小差距。目前，华润雪花啤酒在中国大陆19个省市经营超过60家啤酒厂，市场份额占中国啤酒的18%，旗下拥有30多个区域品牌，2008年完成销量610万千升，盈利为港币2.98亿元。

青岛啤酒则在中国18个省、市、自治区拥有50多家啤酒生产基地。国家统计局数据显示，青岛啤酒2008年实现啤酒销售量538万千升，在国内市场的销售份额为13.24%，盈利人民币7亿元。

不难得出的结论是，雪花规模占优，青啤盈利能力更强。曾有分析人士将青啤与华润雪花的区别归纳为：青啤是以品牌为基础的扩张，华润是以资本做后盾的扩张，其资本实力无人能敌。因此，青啤力图用多做纵向整合的方法，来追赶华润雪花的横向并购。

青啤方面提供的说法是，雪花啤酒的霸主地位跟青啤的选择有关。2005年，青啤上下都意识到，按照华润雪花啤酒当时的产能增速，超过青啤成为行业老大已成定局。但这一年，金却没有为了继续确保产能优势而加大并购力度，而是进行了一次被他称为第二次组织变革的公司组织结构调整，把各地事业部改为具有独立法人资格的七个区域营销公司。

不过，华润雪花却认为，这主要得益于自己“拥有一套清晰的企业发展战略和成功的整合模式”，即通过强大的资本力量频频并购。分析人士也认为，青啤的所谓保守选择，其实与资金实力不足有关。

值得一提的是，青啤2005年的变革，并未产生颠覆性的组织框架。这也曾让旁观者费解：变革并未让青啤爆发式增长，雪花却借此成为行业龙头，这一做法是否有价值？彼时，隐忍于李桂荣幕后的金志国认为，2005年青啤的资源配置情况和实际能力，只能接受那样一场变革，并为2007年的根本性变革打下基础。

如今，历时7年、经历三次组织变革后的青啤，彻底实现了以优化价值链为主的组织变革和业务流程再造，投资、营销、制造三大中心实行一体化运营的管理架构。产销分离使公司的管理体系更清晰，营销效率、市场效率、工厂营运效率也有大幅提高，且改变了多年来各地分公司各自为战的局势。

此外，即使是青啤体系之外的供应商与经销商，也通过信息化平台进入了青啤整个的价值链，与上下游共享资源，从而一改之前“供应商拿制造商当上帝，制造商拿经销商当上帝”的情况。“消费者才是我们共同的上帝。”金表示。多年来，他绞尽脑汁地试图将青啤塑造成这样一种企业：可以在整个价值链上消化成本，实现价值链上下游的共赢，而非博弈。正是这条上下游完整价值链的存在，才使青啤成为***的啤酒公司。

儿时曾因饥饿而吃过槐叶的金志国，从小就爱“样样争第一”。但在2005年，他却近乎主动地让出了第一的位置，埋头带领青啤“练内功”，这其实也显示了他的另一面：看似争强好胜，但却不是一个爱冲动的人；他更乐意将已有的成就归结为自己的“规划意识”，而非对“第一名”的渴望。

攻守之间

当然，过于执着于规划，有时也意味着风险，因为难免会有意外情况出现打乱部署。2008年的金融危机就是意外之一。

在青啤原有规划中，并没有“如何过冬”这一节，尽管金一直强调他对此有所准备，但危机还是让青啤出了一身冷汗，“如果美元与人民币汇率小于1：6，出口就要亏本了，到了这个临界点怎么办？”类似问题曾长期占据金的脑海。

彼时，面对外资偷袭、危机突袭，这位新任董事长必须尽快交出答卷，否则就是死路一条。相对于外资并购风险，金融危机所带来的萧条对企业伤害更深更长，于是，保持充裕的现金流成为不二之选。

事后，金志国还一直庆幸自己耐得住寂寞，没有在股市大涨、房地产火爆时去投资、浪费资金，同时抓住机会，成功向Ａ股市场发行了15亿元人民币、期限6年的认股权和可转换公司债券，票面利率仅为0.8%，极大节约了资金成本。“这些*后来都用上了。”金说。

自认为有很强资本运作意识的金志国，其实比那些善于“以*生*”的人保守得多。即便在整个经济形势低迷时，他也不肯轻易进行“抄底”。“问题是你买它做什么？目的是什么？”金反问道。实际上，在并购问题上，即便与其前任相比，差别也很大；对此，金志国表示，“资本并购的结果就是把别人的土豆放在自己的麻袋里，你的土豆多了，其实没什么变化，只是在口袋外和口袋内的问题。但如果一个土豆坏了，一个麻袋的土豆可能就都坏了。”

不难理解，在金志国出任总裁8年来，青啤并购次数较“彭作义时代”大幅减少，在数得出的几次并购中，青啤也总以“不舍得花*”的姿态出现。而雪花在收购中则阔绰得多，且能通过股权优势谋求话语权。国泰君安分析师胡春霞对本刊表示，雪花啤酒背后依仗的是财大气粗的华润集团，其资金实力显然不是青啤可以比拟的，因此，青啤的关注现金流、稳健扩张、力图“少花*多办事”显然是务实之举。

不过，在2009年，当雪花大举挺进山东市场时，青啤还是不得不与之展开了对攻。

2009年3月，雪花啤酒收购了山东琥珀啤酒厂，6月16日，雪花推出的新品就于山东正式上市，这意味着雪花在山东区域的第一家啤酒厂正式投产。4月7日，总投资达3.5亿元的华润雪花啤酒20万千升工程奠基仪式在山东烟台举行；建成后的烟台新厂，是雪花在山东的首家新建啤酒厂，而其山东分公司也设置于此。

当雪花的种种举措直接威胁到青啤的大本营时，金志国出手了。6月6日，青岛啤酒与山东省商业集团总公司签署战略合作协议，以2.5亿元的代价收购鲁商集团旗下趵突泉啤酒的品牌、销售网络等无形资产。根据双方协议，鲁商集团将退出啤酒生产行业。

“我们不仅是为了统一山东市场，还要统一全中国，统一全世界！”在新闻发布会上，金志国*后一句话掷地有声，令在场人士纷纷感叹：那个**澎湃的金志国又回来了。几个月后，回忆起当时的情景，金认为自己的低调和青啤的稳健一向如初，并否认自己当时是语出惊人，“国际化本来就是青岛啤酒的愿景”，金表示，在国内市场的一系列动作并未背离这一大方向。“中国市场已经是全球列强竞争的舞台，在主场你都赢不了，在客场你还怎么赢？”他说。事实上，青啤与NBA的合作，就体现了金的这一想法。青啤营销总裁严旭对本刊表示：此项合作不仅意在中国市场，也有助于青啤进一步开拓美国市场。

同样，重新夺回行业第一，也是青啤的目标。但他也清楚，那两个统一的前提，是真正“统一山东市场”，并在此基础上进一步强化青岛啤酒这一早有国际知名度品牌的力量。

山东市场一直是全国人均消费啤酒*高的地区，青啤之所以延绵**，*初也正是得益于当地人对啤酒的厚爱。早在金志国临危受命担任总裁时，燕京啤酒就通过一系列并购手段试图染指山东市场，只是一直未能形成气候。

2009年，行业三大巨头尽管互有试探，但重点还都放在了维护自己的优势市场上。这也说明，各家企业面临的市场压力和基本判断趋于一致：同样追求优势市场的巩固，同样面临资金的压力，同样都需要寻找新的战略制高点。

金志国表示，自己的基本思路即是“基地市场+品牌”。如今，青啤的品牌战略正在由“1+3”向“1+1”过渡；所谓“1+3”，是指青啤这一主品牌加上山水、崂山、汉斯三大子品牌；2008年，“1+3”品牌销量的比重已达94%。如今，青啤的“1+1”品牌战略更加聚焦于打造主品牌的影响力，其含义则是一个全国品牌加上一个区域知名品牌，“前一个品牌实施的是高空影响力，后一个是地区亲和力。”收购趵突泉之后，青岛啤酒、趵突泉啤酒在济南市场共存的局面，就符合金的新品牌战略。

正如当年华润雪花靠“雪花啤酒”单品的优异表现就可成为“世界第一”一样，青啤未来的1+1战略能否成功，“青啤”品牌能否为提升销售做出更多贡献，亦将是能否实现其国际化目标的关键。

幕后指挥

当对公司组织结构所有的“外科手术”都告一段落，只需进一步“中医调理”的时候，金志国突然发现自己的空余时间变多了，“以前是干中玩，现在成了玩中干。”

过去，金志国经常抽时间请部下“喝茶”——他不喜欢坐在办公室与部下交流，觉得隔开两人的办公桌似乎在强调着彼此的等级，“喝茶更像是朋友、兄弟。”不过如今，喝茶已不能完全消耗掉金志国的空余时间了，自称“管理上权力*大做事上权力*小”的他开始更多地思考、阅读。他自己想起的一个例证甚至是，在西安的著名景点碑林，别人转半个小时就走了，“我能呆一天”，喜爱书法的金说。即便在周末与同事出现在KTV包间时，他也只是坐在光线较暗的一角，自得其乐地眯着眼舞动双手打着节拍，想象着自己是个指挥；此刻，总裁孙明波正放声歌唱，营销总裁严旭则翩翩起舞。

不过，隐身幕后的他依然总揽全局。在*为关键的用人机制上，他自定义的职责也是，“要把*专业的人找来，大家都听他的，我也听，同时把责权利给他。”

此外，金还力图做到对手下爱将了如指掌，指挥自如。

比如，对早年曾是华南啤酒市场“铁娘子”的现任营销总裁严旭，金志国就曾这样对其他高层要求道：“严旭在外面冲锋陷阵，她可以不把自己当女人，但是回到公司，你们必须都得把她当成小妹妹！”严旭的表现，似乎也让金颇为满意。在她指挥下，青啤巧妙通过选秀活动，将NBA这一个国际品牌资源用在了国内大众化的营销活动中，使106岁的青岛啤酒在品牌年轻化方面更进一步。

对于严旭这样的高层，金志国力求知人善任。而对公司的专业人才，金则鼓励“长江后浪推前浪”，不搞论资排辈。有些员工发现自己被提拔后，“昔日的师傅成为自己的部下”，有些不习惯。金会对他们笑笑说，“我的经历也是这样的。”2000年从地区经理直接升任总经理助理的他，也是一下子超越了自己的许多老领导。

酷爱足球的金志国，喜欢将青岛啤酒比喻成世界足坛强队——德国队。德国队是团队精神*强的球队之一，并时常借此上演令球迷震撼的好戏。其成功的关键就是理念一致，执行到位。据说，金也在追求这一效果，他希望自己的诸多理念都能被部下消化，并依靠制度维系，而无须他亲自插手运作。