贸易之海尔现象

与大型国有企业相比，一些已经克服了体制问题，全面融入**市场竞争的企业，较容易接受**的采购理念，这类型的企业中，海尔走在***。

海尔采取的采购策略是利用**化网络，集中购买。以规模优势降低采购成本，同时精简供应商队伍。据统计，海尔的**供应商数量由原先的2336家降至840家，其中**化供应商的比例达到了71%，目前世界前500强中有44家是海尔的供应商。

对于供应商关系的管理方面，海尔采用的是SBD模式：共同发展供应业务。海尔有很多产品的设计方案直接交给厂商来做，很多零部件是由供应商提供今后两个月市场的产品预测并将待开发产品的形成图纸，这样一来，供应商就真正成为了海尔的设计部和工厂，加快开发速度。许多供应商的厂房和海尔的仓库之间甚至不需要汽车运输，工厂的叉车直接开到海尔的仓库，大大节约运输成本。海尔本身则侧重于核心的买卖和结算业务。这与传统的企业与供应商关系的不同在于，它从供需双方简单的买卖关系，成功转型为战略合作伙伴关系，是一种共同发展的双赢策略。

网上采购平台的应用是海尔优化供应链环节的主要手段之一：1、网上订单管理平台：100%采购订单由网上下达，实现采购计划和订单的同步管理，使采购周期由原来的10天减少到3天。同时，供应商可以在网上查询库存，根据订单和库存的情况及时补货。2、网上支付平台：支付准确率和及时率达到100%，为供应商节省近1000万元的差旅费，有效降低了供应链管理成本，目前网上支付已达到总支付额的80%。3、网上招标竞价平台：通过网上招标，不仅是竞价、价格信息管理准确化，且防止暗箱操作，降低了供应商管理成本。4、在网上可与供应商进行信息互动交流，实现信息共享，强化合作伙伴关系。

据海尔集团副总裁梁海山透露：99年海尔的采购成本为5个亿，由于业务的发展，到2000年，采购成本为7个亿，但通过对供应链管理优化整合，2002年海尔的采购成本预计将控制在4个亿左右。可见，利益的获得是一切企业行为的原动力，成本降低、与供应商双赢关系的稳定发展带来的经济效益，促使众多企业以积极的态度引进和探索先进、合理的采购管理方式。

与胜利油田相似，由于企业内部尤其是大集团企业内部采购权的集中，使海尔在进行采购环节的**时，也遇到了涉及到“人”的观念转变和既得利益调整的问题。然而与胜利油田不同的是，海尔在管理中已经建立起适应现代采购和物流需求的扁平化模式，在市场竞争的自我施压过程中，海尔已经有足够的能力去解决有关人的两个基本问题：一是企业*席执行官对现代采购观念的接受和推行力度，二是**模式的层层贯彻与执行，**清除采购过程中的“暗箱”。