“标准营销策略”的终结

我们报道了“跨国公司的中国之痛”，讲述了一部分跨国公司在中国市场折戟沉沙的故事。也许很多读者认为，这些故事表明了“**化营销”和“本土化营销”的冲突。但是，我认为问题的根本点不在这里，一部分跨国公司在中国和其他一些新兴市场的失败，*根本的原因在于违反了营销和管理的一般规律。也就是说，它们*先不是因为“**化”、“本土化”的问题而失败，而是因为连营销的基本规律都不遵循而失败。

三个案例

让我们来看三个例子：

1、“600万*资只为买**一笑”

这是一家***化妆品品牌在中国华东某省会城市的区域经理告诉我的故事。为了迎接总部**对中国的视察，他们这一个地方就花了600万元。结果**来的时候，在机场内看到了鲜艳的“易拉宝”，一出机场看见了大幅的广告牌，**行车路线旁边的公交车候车亭新换上了户外广告，当地主要的商场都设立了大大的展柜，比竞争对手要大很多；**下榻酒店的商场和周围的商场更是装点得分外漂亮，事前花了*大宣传广告费引来的消费者，从美丽的导购**那里得到了丰厚的礼品，面带微笑地涌到**身边要求签名……

**笑了：“看来中国市场的潜力很大，你们的工作很出色。”

其实，该品牌在当地市场一年的销售额还不到1000万元。

据说，很多跨国公司的亏损就是这样造成的。

2、用“矫**”对待媒体发行量

通过很多偶然的机会，一家**的媒介购买公司终于发现，长期以来，它向广告主提供的关于媒介发行量和读者数量的数据有重大的偏差。例如，一家发行量只有十来万的报纸，它一直以为发行是40多万；几家发行量在1万多到3万的杂志，它一直以为发行量是20多万。可是，这些媒体都是它的主力投放媒体。怎么办呢？经过深思熟虑，它终于想到了一个方法，虽然这些媒体的发行量见不了光，但是它们印刷品质好，内容好，读者层次高，而且主要在几大城市发行。于是，一个新的模型建立了。在这个模型中，媒体自身的发行量的权重只有百分之十几，而所谓印刷和包装加在一起远超发行量的作用。

该公司说：“我们不用去认证发行量，我们自己建立了一套标准。”它就这样引导着它的广告主。

谁说4A公司不会撒谎？只不过它的包装手法远比本土公司高明，而且不会脸红。所以广告圈里流传着一个观点：“跨国公司的钱*好拿，比私人**的钱好拿好花。只要给它们一个讲得过去的说法就行了。”

3、家乐氏麦片在印度

由于受到印度10亿人吃早餐的前景的吸引，美国“家乐氏”麦片在上世纪90年代中期打入印度市场。努力了三年后，公司的销售额为1000万美元，并不理想。其主要原因是，印度消费者不习惯拿麦片当早餐，大多数消费者不是自己准备早餐，就是在路边小店喝茶吃饼干。“家乐氏”麦片在美国定位为普及产品，是方便的早餐，但却不能在印度市场产生共鸣。在印度，那些发现麦片方便之处的人却买不起它。

经过对销售结果的分析和策略检讨，1999年，Kellogg改变了营销策略，引入公司的另一品牌Chocos早餐饼干。Chocos早餐饼干每包50克，卖5卢布，用广泛的分销渠道来销售，包括那些路边茶摊。它瞄准的是大众消费者，终于赢得大量销售。

营销和非营销的问题

现在我们来分析这三个案例。

严格来说，前两个案例不是营销的问题，或者说主要不是营销的问题。

当一些跨国公司的经理人到了一定的职位、赢得优越的待遇后，他们的身份感就开始强化，就开始走上“以**喜好”而不是“市场真相”为方向的道路。他们不再钻研营销，而是在“办公室政治”上费心思。

还有一些公司，不是不知道市场的真相，但是为了自己的利益，为了不去面对“过去的错误”，它要扭曲这些真相，制造种种借口躲避真实。真相是非常简单的，但在它们那里，真相非常曲折，获得真相的工具非常复杂。其中不能说完全没有道理，但总体上看，要让它们认错、丢面子是非常困难的。不夸张地说，很多跨国公司的失败就与此有关。明明做错了，就是“死要面子”，一条错路走到底。

第三个案例，我认为才是营销的问题，是针对目标消费者的需求、创造消费者价值、实现消费者满意的问题。但这里的关键也不是“**化”、“本土化”的问题，而是是否真正实践营销基本规律的问题。Kellogg如果在一开始进入印度早餐市场时，就认真进行消费者行为研究，而不是简单移植美式产品，就不会交那么多学费。

营销中的思维误区

在营销的基本功方面，目前在新兴市场上的跨国公司还有不少误区，这里重点谈两个。

一是提前透支新兴市场的预期，把新兴市场的遥远潜力当成短期决策的依据。不少跨国公司不习惯去深挖当地消费者的需求，开发具有数以亿计广大消费者的大市场，而是认为“新兴经济国家中的大众市场还没有大到可以支持当地化的程度”，或者认为“新兴市场的消费者正变得越来越像发达国家的消费者，跨国公司的全球化产品乐意等着他们逐渐来接受”。因此，他们不去开发适合当地市场的产品，他们已经到了中国、印度，但他们的思维还在发达国家，他们是“身在曹营心在汉”，心态一直在别处。

相反，那些成功的跨国公司，例如宝洁、联合利华、高路洁，它们的策略是认为：在新兴市场上，精英人数只占市场人口的5%不到，因此要深挖当地的人口数据库，确立大众市场的定位，创出必要的规模经济效益，以支持当地化。由于这一战略可以应用于多个新兴市场，同时实行本地化，有共同的需要，所以总的销量会增大，当地化开发的成本就可以分摊、降低。这些公司的经验充分证明：跨国公司可以在新兴国家的大众化市场上，形成规模，求得生存，同时让新的知识迅速传播，促进消费者教育，从而奠定未来发展的基础。

新兴市场上的跨国公司的另一个重要误区，是认为新兴市场的消费者一定会变得越来越像发达国家的消费者，而且断定新兴市场的未来一定是和发达国家接轨。但是，正如“家乐氏”麦片案例所传达的那样，这一变化的速度并不像跨国公司想象的那么快，即使他们富裕起来，这些地方的消费者偏好是否与欧洲或美国的消费者偏好一致，也很难说。

新兴市场的本土化特征

在跨国公司遵循营销的基本规律之后，我们才可以进一步探讨新兴市场的本土化的一些问题。

我的博士生导师卢泰宏教授曾经以“转型市场”概括中国市场的特性，并举出“乱、躁、变化快、差异大、价格战明显”等特点。从营销的角度看，我认为，以中国、印度为代表的新兴的转型市场的*重要特征是：分割而不细分。

分割是指，一个应该充分竞争的统一市场被政策的、地方的、行政的力量所分割，加上知识产权保护不力，信用和司法建设滞后，导致中国市场、渠道被严重分割，出现了诸多怪现状。

不细分是指，中国消费者的细分程度远远不够。在跨国公司的观念里，只有当市场细分的成本低廉、回报*大时，细致的市场划分才有效。以肥皂为例，发达国家市场上有成百上千的肥皂品牌，提供给消费者多方面的差别。就产品研发、品牌和销售成本而言，这样的市场划分花费*大，只有消费者能够且愿意支付这样细分的产品，花费才是值得的。但新兴国家的大众市场，根本负担不了如此的市场细分，而是粗糙得多。

跨国公司擅长在一个统一的、细分的市场中作战，而现在两方面的条件都受到限制，因此其在中国市场的境遇是可想而知的。跨国公司在中国着眼的是未来，现在能赚钱的少之又少。

在这样的背景下，有一个现象我们应该高度重视，即“外商70%都赔钱，台商70%都赚钱”，现在连日本商人的投资都跟着台资走。我认为台资在大陆成功的原因就是适应本土化，建立大众市场和专业市场，同时擅长成本控制，操作灵活，弹性大。

万物皆变，皆在流动。尤其是在新兴市场、转型市场上，变化更复杂。按照统一的标准动作去从事营销，在这里是无济于事的，是一定要栽跟头的。营销教科书不可能解释和解决转型市场的全部问题，关键还是要回到营销的基本原理上，实事求是，因地制宜。营销的许多技术乐意标准化，但是“标准营销策略”是不存在的。谁要指望有一个“标准营销策略”去统吃天下，注定会一败涂地，即使是强大的跨国公司也不能例外。