企业管理从末路到新生

要问企业家们“在企业管理中什么是*难的”，相信绝大多数给出的答案都是：“管人是*难的”。管理的核心是管人，对人的使用和管理的运用得当可以取得非常好的效果，反之则会带来许多负面效应甚至给企业带来毁灭性的打击。

先来分析一下案例中讲述的这些“营销**”所产生的背景和原因：营销**是市场经济初期的产物，当时的市场空间非常广阔、企业实行“跑马占地”的营销策略，主要依靠批发市场和大经销商的辐射，只要业务员的个人能力强，就能在企业支持和配合力度并不强的情况下，实现局部市场的重大突破，从而成为企业的营销**。但是，如今市场环境发生了翻天覆地的变化，营销的专业分工越来越细，单个业务员已经不能产生销量，只有营销团队的高度分工协作才能产生销量。营销**赖以生存的土壤和空间正在逐渐被弱化，更重要的是，随着市场竞争的日趋激烈，营销单元逐渐的缩小，企业已经养不起一些自视甚高的所谓**业务员。这些老业务员们该如何成功转型，成了马总的**要事。

这个问题若不能得到很好地解决，将会对企业未来的发展留下隐患，成为“瓶颈”，其实，要解决并不难，只要我们透过现象把握事物的本质，采用适当的方式，问题就能迎刃而解。

*先，企业**要具有全局观。站在系统的高度来看问题，而不是“头痛医头，脚痛医脚”，将其置于企业整个内部体系中，依靠规范的系统化管理来改造“末代业务员”。

现代企业的竞争从某种程度上可以说是体系的竞争，那些内部管理随意、松散、人*的企业注定会被“兼并、消灭”，只有内部管理规范、体系健全的企业才具有较强的生命力。这些老业务员由于多年的工作惯性和思维惯性，已经习惯了单兵作战，而且自恃“劳苦功高”，我行我素，不遵守企业的规章制度，给管理造成很大的障碍。企业通过建立起规范化、系统化的营销管理体系，且实施到位，用制度来约束人，通过体系运作来淘汰不合格的业务员。

在营销管理体系的建设上，可以从岗位职责、制度政策、业务流程这三个方面着手，通过对业务员岗位职责的明晰和界定，辅以相应的制度和政策约束，同时制定规范的业务流程，使得业务员必须按照企业的规定来做，将多年来业务员通过公司平台积累的客户资源和能力逐渐转化为公司的资源和团队的协作能力，让系统的力量来推动其转变。

其次，建立科学的评估考核机制。

这些老业务员的身上还是有许多优点，也有过辉煌的“战绩”，企业应客观看待，既不是全盘否定，也不是任其胡来，而是客观地对其进行评估，制定科学的评估标准，如学习能力、沟通能力、执行能力等方面，结果自然一目了然，企业也好办了，“淘汰一批、培养一批、发扬一批”，将那些不求上进的人坚决清除，起到威慑作用，让他们意识到企业是真正“动刀子”了。同时，对那些**的、具有成长性的业务员予以表扬，在营销团队中树立榜样，号召大家学习，使其不得不严格要求自己，约束自己。

通过评估的方式对这些老业务员们进行了梳理，既**了公司营销队伍的相对稳定，同时也为后面的规范奠定了良好的基础。

第三，专业分工，团队协作。

现代社会的分工越来越细，其目的就是为了让专业人做专业事，在营销上也是如此。不过，专业化并不是那么简单就能做到的，它需要一个过程和运用一些实用的工具和方法。

在许多传统企业，业务员既是调研员、策划员、管理员，又是铺货员、收款员，还是促销员、培训员。要同时承担这些职能，确实需要“多面手。而**的企业通常在内部进行严格的专业分工，专业化不仅意味着更高的熟练程度、更高的效率，而且企业只需要专才即可，无需通才。因此，在专业分工的条件下，能让平凡的人做出不平凡的事。企业应根据每个人的优缺点、特长进行分工，将其放在*合适的岗位上，充分发挥其长处，由全才变为专才。

在分工明确的基础上，根据企业的营销管理体系制定关键流程和节点的标准，通过工作的分解和团队成员的组合，既避免了老业务员的“托大”，同时又发挥了系统的作用，将个人的作用整合到团队中，充实、加强了企业的营销系统的建设，也能逐渐打造一支**的营销团队。