建筑设计院客户管理的战略思考

日前，笔者所在的天强管理顾问公司为一家省属建筑设计院提供咨询服务，同时了解到该设计院600多人，人均产值20万不到，在进行客户分析的时候发现，该设计院几乎没有比较**的老客户，并且项目的金额比较小，真正从方案开始的项目比较少，大部分是配合国外设计事务所的施工图部分。很明显，客户管理方面一定存在问题。经过分析发现，客户开发**由设计所承担，实行缴纳一定比例管理费方式，设计人员急功近利的做法不一定符合企业的战略定位。比如在需要耗费非常大的精力要做的质量管理和后期维护、技术更新等事情设计所是不愿意投入精力去开展的，同时不断上交管理费用，让设计人员过感到行政和后勤人员在分享自己**的利润，心理上的不平衡导致骨干人员的流失。项目经理的流失一定会影响到客户的稳定性，因此，长期如此形成恶性循环。

天强公司另外一家客户是中型民营建筑设计公司80余人，去年的产值达到6000万，人均产值近70万。与上面所描述的企业形成鲜明的对比，除了地域市场容量的问题之外，企业的管理方式不同也有很大的影响。该企业设立*立的市场经营部和市场总监，同时设立大客户经理，设计所一般不开展市场经营。这**了企业对客户的控制力，并且对大客户的重视直接影响了企业的利润和业绩。

以上两个截然不同的设计企业让我们了解到客户管理的重要性。

天强管理顾问公司是设计院行业的专业管理咨询公司，天强公司认为客户管理是企业市场开发的重要内容之一，包括有效锁定目标客户，筛选有利于企业的客户群体，保持企业客户的稳定性和长期性。随着建筑设计市场日益激烈，僧多粥少将使建筑设计院在市场开发上投入更多的精力，守株待兔式的日子一去不返。长期以来，建筑设计院的传统客户是**机构，因此，客户来源是稳定的，有**的，但是近年在投资体制的改变下，众多的开发商成为新型的客户资源。面对客户对象的改变，建筑设计院的客户管理理念和机制也应该迅速进行适当地调整。

建筑设计院的客户管理已经逐渐成为与质量管理体系、项目管理体系同等重要的工作内容。

在传统的客户管理理念中，设计师是直接与客户接触并进行客户维护的对象，设计院作为主体缺乏有效的支持。通常，在这种模式下客户*容易成为设计师的资源而非设计院的资源，随着设计师的流失宝贵的客户资源也大量的流失，给企业造成重大的损失。随着资质管理的放开，更多的设计师离开原有的国有设计院成立自身的建筑设计公司，从目前统计的情况来看，这类型的民营设计事务所发展迅速业绩突出。起点高，机制灵活是发展迅速的主要原因，其中非常重要的是骨干设计师带着原国有设计院的客户资源。

建筑设计院是凸现个人智慧的智力型企业，生产活动围绕客户与设计师之间的互动开展，生产的产品是更多的体现为设计师的个人能力和团队组织协调力。因此，建筑设计院的客户管理具有非常大的风险性，如何才能有效地进行客户管理，将风险降到*低？需要建立适当的组织模式，同时对客户进行分类管理。

客户管理的核心是围绕客户的需求依赖来开展，这种需求是重要的、影响客户进行决策判断的、不可替代的。当依赖形成，就产生了客户管理的主动权。

加大院对客户资源的影响力。大部分的设计院实行两级经营，更多的以设计所为主进行市场**，从客户前期接触到*终的项目签约全部在设计所完成。留住客户的关键在于让客户对提供的服务产生以依赖，但是如果**依赖设计师，那么影响客户的关键因素就是设计师。如果设计院能够在质量管理体系、现场服务、售后服务方面能够做到更加出色，服务价值更多依附于品牌，那么客户对设计师的纯粹性依赖相对减少，客户管理的风险就相应的降低了。比如IBM的市场、销售职能分为四个部门，分别负责客户信息收集、客户接洽、客户谈判和合同签订，把职能进行分解。任何一个客户都不会纯粹地依赖任何一个部门，而是IBM公司整体，任何一个销售人员离开也不会带走客户，**了企业的利益。当然，这种营销职能的拆分需要非常高的管理成本。

根据天强管理顾问公司在设计院行业的统计，设计院57%的销售额来自于12%的客户，其余88%之中大部分客户对设计院是微利的，甚至是无利可图的。因此，有必要在现有的基础上进行客户的差异化管理。

对客户的差异化管理主要从对公司的商业价值不同进行区分。对公司的商业价值大的客户资源必须尽可能的掌握在设计院的手中，而非单个设计师。从前期的客户谈判到设计团队的组成到后期的现场服务，在整个的销售和服务过程中院分管**、市场经营部、生产部门、院总建筑师等都不同程度的介入，*终让客户依赖于院总体的品牌效应、质量管理体系、团队协调模式，设计品质只是依赖的一项重要因素，降低了项目经理对客户的影响力。

但是，我们不能回避的是，建筑设计仍然是智力密集型行业，设计师的个人智慧和品牌在设计项目的过程中必然占据重要的位置。因此，留住骨干设计师也就意味着留住客户，市场营销工作与人力资源工作高度一致。在实际的市场开展过程中，也仅仅是少数的具有较强市场品牌和设计能力的设计师或项目经理是具有客户影响力的，设计院必须要将该部分的设计师当成**客户一样进行管理。在国外建筑设计事务所，实行合伙制的模式，具有上述市场能力的骨干人员将被提拔为合伙人，通过合伙制的方式把个人能力变为公司能力，把个人资源转变为公司资源，把个人客户变为公司客户。

企业的战略定位决定了企业的市场思路，同时也决定了客户管理的思路。同时客户管理的关键在于降低客户流失的风险，把握让企业得到丰厚利润的**客户，留住让客户产生依赖感的骨干设计师。