卢伟光：坚决又量力而行的国际化

为此，NBD采访了安信企业集团董事长卢伟光。

掌控核心资源

NBD：*近安信在巴西买下了850平方公里的原始森林，但据说巴西的运输条件很差，自己砍伐的成本未必比采购更低，为什么要作出这样的选择？

卢伟光：地板是一个资源型的行业，当竞争达到一定程度时必须拥有核心资源。1998年以后国内禁止森林砍伐，木材基本上依赖进口。但由于欧美经济复苏和中国需求量的持续增加，采购价格不停上涨。

伴随着竞争的升级，我们的对手也在升级。以前是和上海企业竞争，后来是和国内企业竞争，现在我们的主要竞争对手在欧美。在这种情况下，一个企业不得不考虑可持续发展。那你必须要拥有自己的森林资源。

NBD：您的目的达到了吗？

卢伟光：效果很好。这带给我们两个效益，一个是信誉。本来**贸易要用信用证，但是我们现在在巴西，可以不付信用证，很多巴西的供货商可以到了中国之后再付款。

信誉靠嘴说是没有用的，要有行动。你有固定资产的投资，你的合作者会知道，跟你合作是安全的，会有更多的人愿意和你做生意，你就会有更多的木材。

另一个是平抑价格。我们给供应商一个信息：你给我们的价格要合情合理，否则我们可以开发自己的森林。

森林是我们的砝码。我们自己开采，可以很清楚地知道开采的成本，就能掌握主动权。

NBD：*近关于木材的话题很多，APP甚至因为破坏森林引起国内强烈的**，安信到巴西开采原始森林会不会也受到类似的**？是不是为了给中国人造地板就可以破坏巴西的森林呢？

卢伟光：这有一个认识的误区。森林是可再生的资源。美国从上世纪60年代到现在，每年的开采量很大，但森林覆盖率是正增长。为什么？因为管理得好。如果你一下子把大树小树全砍了那肯定是要产生破坏的。森林也要新陈代谢。大树不砍掉，小的长不大。

我们把一个森林分成20个块，先砍**个块，5年后第二个，这样循环，还没到*后一块，前面小的树又长大了。然后我们再开始循环。我们的森林在亚马孙河旁边，那里雨水很大。森林是不需要播种的，你保护好了环境，它会自然的生长。

而且这里还有一个策略性的问题。我们并不是直接购买森林，这样遇到的阻力会很大。我们收购了当地一家企业，他原来是我们的供应商，这片森林正是这家企业的资产。

量力而行的**化

NBD：既然资源是这个行业的核心，那将来是不是要收购更多的森林？

卢伟光：会的。但我们的收购是根据需要来进行的。下一步，我们的重点是俄罗斯。俄罗斯是世界上森林资源*丰富的国家之一。巴西很远，运输成本高。木材这个行业，海运的成本往往比木材本身的成本还高。

NBD：明年或者说在更长的一段时间里，安信的目标是什么？

卢伟光：我们在**已经进入前十了，我们希望在几年内进入前五。*大的地板市场在美国，大的地板企业也大都在美国、加拿大。进入美国市场是我们明年的重点。

NBD：具体的步骤是怎样的？做OEM还是自有品牌？

卢伟光：首先就是要让大家知道，世界上有安信这么一个公司，它那儿有木材，接下来才是怎样把生意做好。

我们在美国要两条腿走路。OEM我们已经有了，还要继续做，继续了解市场。另外我们的自有品牌已经在美国开始宣传。

NBD：那是不是要放弃收购？

卢伟光：我现在在选择。**是等合适的机会，这次不成功没关系，可以等我们自身再壮大一些，或者它更需要的时候。第二是公司引入战略投资者。现在是我个人的独资，如果有大的资本进来，就够了。第三是选择小一点的品牌收购。但无论怎么样，我们都会量力而行。

寻找核心竞争力

NBD：以前中国有劳动力成本低的优势，但现在你拿巴西的资源，然后到美国去卖。美国人也可以这样做，你有什么优势。

卢伟光：中国企业竞争力*强的一块，是把俄罗斯和亚洲的木材出口到美国和欧洲。

具体来讲，美国人采购成本比我们大，我们有综合利用的优势。木材的价值是多少，不是指中间哪一块，而是整个的价值。美国市场需要的，我们卖到美国去，中国需要的卖到中国来。整合起来，我们的成本就低了。

我们的弱点是不如他们资金大。

NBD：你怎么看企业的对外投资？

卢伟光：*关键的是要知己知彼。中国企业成功的不多，这一点值得思考。*重要的是我们一定要知道自己的核心竞争力在哪里。有了不可拷贝的竞争力，才可以有说话的权利。

NBD：很多企业都在进行多元化的投资，您怎么看待多元化？安信会不会进入一些其他的领域？

卢伟光：做企业永无止境，目前我们要做专，不能太多元。做专了风险就下降，你的竞争对手就少了。

当然企业要持续发展，随着规模变大，管理水平的提高，到一定地步肯定要先发展关联行业。这个也是我们下一步发展的必然。