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百胜着意于发挥肯德基、必胜客、塔可钟的相互协调作用。原料由公司统一采购，配送，控制了资金的平衡支出。 苏敬轼，一个中国餐饮业熟悉的名字。《**》杂志评价说，百胜**餐饮集团在中国市场的成功，“真正起到关键作用的是大中国区总裁苏敬轼灵活机动的管理方式”。 《**》作出这番评价时，百胜在中国市场上刚刚开了第500家肯德基，另外还有60余家必胜客，集团在大中华市场的利润较2001年上升了47％。 仅仅不到三年，今天，百胜已在中国开出了将近1100家肯德基、130家必胜客和1家塔可钟。截止到2003年，百胜在大中华区的销售额达到93亿人民币，比上年增长了31％。而它的竞争对手麦当劳在中国市场的开店数量是580余家。 苏敬轼个头很高，如果不是这一点，这个背着双肩包大步流星的人可能并不引人注目。这位沃顿商学院的工商管理硕士，还获得过化学工程的硕士学位，在加入肯德基大中华区之前，曾在宝洁德国公司和台湾分公司工作过。 目标是** “我**的感受就是中国市场很大，我们**有机会将肯德基做到历史上从未有过的高度。&rdq |
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来看，离成功还有一段距离。”苏说。 不知道苏敬轼所说的距离，是不是体现在管理团队上。 在苏敬轼来到中国之初，致力于在东西方文化中间寻找平衡点，集中国传统观念和西方经营方式于一身的员工也许是他的需求。他开始从台湾以及在美国和加拿大的华人当中招聘员工，有评论认为，这对当时了解中国消费者的口味和把握**环境起到了重要的作用。 这种情况似乎正在改变，苏正越来越依赖来自中国内地的员工。比如开店，一位市场开发人员告诉记者，百胜在各地方市场设立市场开发经理，将开发店面的工作授权给地方，开发人员在当地找到店面之后，再送回总公司做决策和财务评估。这些员工显然比远在上海的高层更了解当地的“气候”。另据了解，百胜目前大约有40名员工进行新产品的研发工作，这40人全部都是中国人。 “目前我们大中华区的团队比较年轻，百胜在**市场上很多先进的东西还没有能够拿到中国市场上来。”苏也坦率。
将开店进行到底 扩张是百胜*近两年给中国市场留下的烙印。从1989年到2002年，百胜将肯德基餐厅的数量扩张到500家，历时13年；第二个500家，却仅仅花了不到三年的时间。 苏敬轼的办公室，坐落在上海繁华 |
| ;肯德基围绕中国消费者的需要，消费者需要什么就给什么；这种需要还包括潜在需要。”苏说，“因此我们揣摩试验。”这些新产品显然都是试探性的尝试。 在肯德基的概念里，新推出的产品有长期和短期之分，短期产品居多。短期产品只有达到一定的条件才能固定为长期的产品。比如在过去的一年里，24个新产品只有玉米沙拉一个产品，*后成为肯德基长期的产品固定下来。 其严苛由此可见一斑。 不用怀疑，在**各地推出适合当地口味的产品，是肯德基在**市场一贯的策略，比如墨西哥鸡肉卷*初出现在墨西哥肯德基，后成为肯德基**菜单上固定的一员。 但肯德基在中国显然做得更**。因为从来没有一个区域市场以这样的速度推出新产品，还有，广度。8月1日开始，肯德基在广东地区卖凉茶，虽然就目前的情况来讲，卖得并不理想，但可见肯德基求变之心。 一个完整的体系也许是**这个**的基础。这里面包括研发，在中国有40个研发人员专门从事新产品的开发；包括供应链，百胜在年报中讲道，“百胜在中国*大的优势在于特有的供应链，使其覆盖了中国*主要的省份，几乎可以覆盖到13亿人口”；包括营销，比如促销都是由上海总部统一安排，甚至连海报都印好，给每个分店发一个企划手册，连哪张海报帖在门口的灯箱上都规定好，照做就是。 多品牌的协同优势给了肯德基选择的可能。百胜着意于发挥肯德基、必胜客、塔可钟的相互协调作用。比如，通过套餐形式，进行三个品牌的联合促销，原料由公司统一采购，配送，控制了资金的平衡支出。资料显示，在美国已经开始试行餐厅组合，效果是肯德基的销量下降了一成，但总销量上升了二成左右，运营成本更是下降了三成。 因此当我问肯德基市场开发人员，肯德基推出虾产品会不会增加成本时，她说，肯德基没有，但是必胜客有。 |
