他来自中关村---华旗总裁冯军

中关村硅谷电脑城华旗总部，2002年9月的**，华旗总裁冯军在反复拨朗科总裁邓国顺的手机。连续拨了十多次，总是拨不通。冯军想了一下，换了一部手机，继续拨，那边终于有了应答。“我是华旗的冯军……”没等冯军再往下说，邓国顺立即表示现在正忙，然后，很礼貌地将电话挂断了。冯军再去拨邓国顺的手机，又拨不通了。 尽管冯军认为朗科9月16日起诉华旗侵犯其“闪存**”毫无道理，但他还是试图通过协商解决问题。“大家都开公司做生意，有什么事情不能谈的呢？”中关村的冯军无法理解“海归”的邓国顺。

2003年初，各专业媒体纷纷发布2002闪盘调查报告，华旗闪盘市场份额位居所有调查报告*位。“朗科状告华旗之后，非但没有动摇华旗闪盘渠道，朗科原来的渠道反而在大量转向华旗。”朗科此前一直说自己的市场占有率超过51%，对于此种调查结果，朗科马上反驳：“华旗**人员很能干，买通了媒体。”“我们很尊重媒体，我们从不花*买字。”“知识产权对很多人来说很神秘，我们的渠道、合作方愿意在我们惹上官司、而他们又不太了解这场官司的时候，一如既往地支持我们，媒

“冯五块”的小太阳

“冯五块又来了。”中关村颐宾楼装机器的小赵对他的**说。冯军一手拎键盘、一手抱机箱，满脸堆笑正往柜台这边凑。“看一眼今天的*新款。”说话间冯军已经将机箱杵到了**的眼前。

这家冯军已来问过好几次了，装机**无法再不理冯军，“哎，你这东西不错，什么时候，我用户需要的时候，再找你吧！”冯军不听这句中关村套话，他站着不走，他知道，他走了就没机会了。“如果有客户要，他看不见货，他怎么可能要？”装机**笑了，他答应冯军可以将机箱放下代销。冯军没*压货，他必须拿回现*才可

1993年，冯军每天穿梭于四海市场与颐宾楼之间跑100多家客户。客户说机箱不好，他马上就走，第二天换一款再抱来。机箱的品种很多，有二三十种，冯军**抱一款机箱给客户看，每天都是新的。开始，冯军脸生，时常被赶出去，此时他总能辩证地自我派遣,“他这么赶我，肯定也赶别人，我的竞争对手也会被他都赶出去。有**，他相信了我，他就不会再接纳别人，这种客户我一定要拿下，今后维护起来省心。”冯军一次用三轮车载四箱键盘和机箱去电子市场，但他一次只能搬两箱，他将两箱搬到他能看到的地方，折回头再搬另外两箱。就这样，他将四箱货从一楼搬到三楼，再从三楼搬到二楼，如此往复。

冯军23岁到中关村搬箱子，并非走投无路，1987年，他以全校第一的考分从西安育才中学考入清华大学土木系。大一，想转到建筑系兼顾艺术，没成功；大二，为东欧留学生的秀水街生意做翻译，酬金每小时5美元；大三，学国际金融贸易；大四，托福考了630分，没能出国，交不起5万元的培养费。1992年8月10日

从北建总公司出来，冯军口袋里只有26元*，他跑到了中关村。冯军有一个同学大二辍学在中关村干得很好。冯军和同学商量，在他6平方米柜台里摆一张桌子，占三分之一面积，付二分之一*。

冯军开业第**就掘到第一桶金——**销售600只键盘，*3000元。冯军的机会来自小太阳键盘生产厂家和原经销商发生纠纷，原经销商退出不做，但小太阳高品质键盘口碑业已形成，冯军的创意是，将原来的利润由50元降到5元，使“高质高价”的小太阳变成了“高质平价”，一下子打开了小太阳键盘的销量。“不管能*多少，能现结就好。”这是一穷二白的冯军在中关村的第一个生意经。

小太阳生产厂特别愿意冯军加五块甩货，小太阳出货量上去之后，工厂可以靠规模进一步降低成本，从而进一步提高市场占有率，所以，拼了命地支持不名一文的冯军。

冯军给客户演示小太阳键盘的过程，就是折磨这只键盘的过程。他摔它、用水浇、用

劫后行动

1995年4月8日夜，冯军突然得知，自己两个业务经理中的一个跟自己的供货商合伙另立公司，并断了华旗货源，华旗所有库存只够维持一个半月时间。冯军急了，他连夜说服东方五金厂总经理飞到北京，停掉对另一家公司的货源，恢复对华旗供货。

缓过这口气后，1995年6月到8月间，冯军和银河联手对机箱市场进行了一场大洗牌，两家公司交替降价。华旗主打的818机箱在一个月内以每天降5块的速度从320元降到205元。低端机箱价格的下探清理了一些小品牌，并击垮了很

彩显100多台、单显400多台、机箱500多只、键盘500多只。几车货装完之后，全公司的人都累得筋疲力尽。送走客户，冯军和弟兄们坐在公司门前聊天，接单的喜悦还在每个人的心头荡漾。此时，有人提出说：“咱们的目标是每个月卖一万台彩显。”大家一时都被这个大胆的想法窒息了。天啊，每天400台。短暂的遐想和粗略的估算之后，冯军决定还是先各自回家睡觉。此时的华旗有2个业务经理，2个业务员，5个搬运工，2个财务。

键盘和机箱成功之后，冯军开始做彩显。“在中关村,我是第一个将彩显、机箱、键盘品牌统一的人，都叫小太阳。”经过两年努力，小太阳键盘月销量达到3万只，占中国北方市场的70%。“我当时的想法是让大哥带带小弟和小小弟。”冯军做彩显的招数是“一年保换，坏一赔二十”，即坏了不仅给换，还因为给客户添了麻烦，赔偿客户20元*。当时彩显零售利润40元，批发利润20元。就凭这个，华旗刚切入彩显市场就将日销量稳定在了60台至120台。

进入1996年，小太阳彩显月销量达到5千台，成为市场上不可忽视的一股力量，对手有AOC、QINGHONG等，冯军当时没太注意PHILIPS，但

泪洒爱国者

1997年，中关村。从一个电子市场转到另一个电子市场，满眼都是仿冒小

二十世纪90年代初，中关村装机商喜欢花2元*买张Intel、AST或者VST的小标签贴在自己刚刚攒出的兼容机上。整天泡在中关村的冯军感到这是个机会，他主动向攒机商赠送小太阳标签，很受攒机商欢迎，这是冯军所做的*早的广告。冯军很快尝到了品牌的甜头。一名大学生在华旗打过一段时间工后，返回学校，原不想再干了，但当他在学校食堂里看到收款的计算机都是小太阳牌，他重新跑回了华旗。冯军领公司一班弟兄去山海关玩，发现山海关上为人画像的电脑也都是小太阳牌，长城之上，公司上下顿感自豪。“在联想还没形成规模之前，小太阳品牌是一个介乎进口机和兼容机之间的角色。”小太阳做出名之后，冯军去注小太阳商标，但是汉字的“太阳”已被美国SUN公司注册；冯军当时只好用英语Sunrise注册。“我当时还认为这正好符合IT产品喜欢用英文名字的习惯。”

冯军后来惟一的选择就是抛弃，他在小太阳商标旁边打上了一个新商标爱国者，但用户不接受爱国者，小太阳依然左右着用户的购买倾向，仿冒的小太阳依然在侵蚀着冯军的市场。

整个1997年，改名之中的爱国者销售并不理想。键盘方面，与CXY、小皮球、康柏等品牌打得不亦乐乎，但由于利润低，财务流水很小；机箱方面，艰难地从汕头ST、深圳红雨、江苏银河、东莞金河田等主流产品口中夺食；显示器方面，Philips、LG、三星等国外品牌大举入侵，加之国内方正AONE，浙江QINGHONG等品牌，已在国内市场形成了寡头垄断市场，爱国者只能在边缘地带谋生存。

但是经过“小太阳”到“爱国者”的磨砺，此时的冯军已不再急于开疆拓野，抢一时一地城池，他地将注意力转到了企业内部。冯军此时已经明白，外界环境不以他的意志为转移，急也没用，自己能操控的只有自己企业内部。

“六赢”金字塔与杠杆理论

在华旗，做任何事情都要考虑六方利益，但凡有可能发生矛盾的事情，都不做。这听起来好像效率低了，但

——摘自冯军《新员工培训手册》1998年之后，冯军每考虑一件事情都用“六赢”规则过一遍，看各方是否都满意。“六赢”即“大众、代理、员工、公司、供方、社会”共同获得合理利益的满足与发展的机会。

“大众”指*终用户和潜在用户。“售前，用户应得到真实的产品介绍、对比以及尽量详细的技术支持，并由用户自主决定其满意的产品；销中，应尽可能满足用户检测、送货等需求；销后，用户应得到尽量完善和方便的服务。”“①用户永远有道理；②即便用户实际有错误，返回①重新思考。”“代理商”指华旗服务于大众的支持者和执行者，是华旗发展的延伸。“华旗对破坏代理制度者绝不留情，将竞争压力转化为破坏力的可能性控制在*小程度，力争使的竞争压力转化为工作动力。”“员工”是华旗实际存在的生命力组成。“公司”是华旗发展的具体表现形式。“在特殊时期，为确保信誉，华旗应不惜牺牲

“杠杆上的10个人，谁能够依靠杠杆登上新的台阶？答案是第1和第10。登上新高的两个人，一个跑得*快，一个跑得*慢。1代表思想先进，战术领先的企业，总是冲在*前面，吃发展的“第一只螃蟹”，10看似固步自封，不思进取，实际上也是战略上的高手，以静制动，在第2到9盲目前行的时候采取独到的战略方式，取得成功。无论是做第1还是做10选手，都能取得成功，但同时不能忽略竞争对手所产生的推动作用。因此，市场竞争也应该是良性的竞争，达到社会的共同进步。”

无法公平分配

终于轮到牛养黎被叫进办公室。冯军说了声“辛苦了”，就递过去一个信封。牛养黎一看信封那么厚，就知道不止1万，很开心，嘴上当然还要问：“是不是有点多了？”冯军说：“你做得很好。这既表示承认你的过去，也表示对你未来的期望。”牛养黎兴冲冲走出去，后面一个经理接着被叫进来，开始下一个派发红包的流程。

牛养黎是冯军从外面请进华旗的，请的时候，冯军对他说：“每

2003年初，牛养黎离开了华旗，离开时，没有华旗股份。牛养黎当初进华旗是奔着和华旗共享远景去的，但他一旦离开，就再也和华旗没什么关系。冯军是华旗法人代表，每年，冯军愿意拿出纯利润的20%分红，但他不愿意现在就给员工分股份。

为何不选择普遍采用的股份制？

冯军：华旗分配的依据是员工每年所做出的具体贡献，不是股份。如果将华旗过早地股份化，就把公司给拴住了——干好干坏，都要固定地分红给他，凭什么呀？后加入的员工即便干得再好，因为没股份也拿不到应得的奖励，那才叫不公平！

华旗还是正在创业的小企业，现在依然是打天下的时候，不是分天下的时候。哪天我开始搞资本运作，再分股份不迟。

《知识经济》：员工会相信到时你愿意和他们分天下？

冯军：我这个人有没有信誉，我的同事*了解。凡是认为我有信誉的人，会继续跟我一起干；凡是认为我没信誉的人，很快就会离开。

《知识经济》：没有股份制作为

冯军：资方永远认为资本是一切收益的基础，劳方永远认为只有劳动才创造价值。因为，我永远无法做到公平分配，总会有人不满意。

华旗现在有688名员工，每个人都会认为自己的贡献超过1/688，但*终可分配的平均利益不会超过1/688。所以，在分配时候，我要说服员工，不能只看眼前利益，不能相互攀比，只能自己和自己比，只能“背对背”，只能在个人纵向增长的同时，将着眼点放在未来的收获。

《知识经济》：总讲未来会不会是在画饼充饥？

冯军：华旗每年60%地增长，员工待遇同步提高，已不再是一句口号，而是连续发生了10年的现实，这些事实逼迫他们不得不相信未来。

《知识经济》：你不怕优秀人才不认可你的分配方式？

冯军：华旗员工只要遵守“六赢”规则，才能即便稍微弱一点也没关系。只要方向对，早晚能达到目标。

《知识经济》：你不怕别人骂你“土皇帝”？

冯军：初期会骂，但等他受益之后，越是骂过我的人，越会接受我。过去的误解是现实的免疫力。事实就摆在那里，中关村过早进行股份化的企业，我没看见谁成功。不能上市的股票纯属废纸一张，这么一张废纸还将大家的心

柳传志老师

2001年11月17日，中关村硅谷电脑城。索尼副总裁木村敬治握住冯军的手说：“你在这里开了世界上*大的索尼VAIO shop旗舰店。”SONY在全世界都没有独家代理，SONY为冯军破了个例，将SONY摄象机的中国北方地区总代理交给了他。

1996年，《联想为什么》出版，冯军一下买了50本，公司员工人手一本。冯军从此将柳传志看成华旗学习的“供方”。冯军从柳传志那里学到的第一招是“两条腿走路”——既代理国外品牌，又做自有品牌。

但是，现在冯军一直闹不明白，柳传志后来为什么变了，为什么在2000年放弃了“两条腿”走路的策略，将做代理的联想科技和做自有品牌的联想电脑分开。“只代理国际品牌，肯定没出息，但只做自有品牌也容易刚愎自用。”“做代理，培养执行能力，学国外经验；做自有品牌，培养进取精神。一个公司有这两项业务，人才可以轮岗对调，企业文化可以互补，业务风险可以相互抵消，多好的选择！”冯军哪里知道柳传志的难处，冯军在华旗可以一言九鼎，柳传志又

在《联想为什么》中，*让冯军感动是柳传志打到海外去的豪情，但是后来，柳传志决定先做好现实的国内市场再说。“40年前，日本产品做到高质低价，全球风靡；20年前，韩国品牌做到高质低价，开始进入全球市场。中国过去是低质低价，现在爱国者已经能做到高质低价，我们为什么不能闯出去，看一看？”2003年3月12日，华旗第一次出现在国际IT展览盛会CeBIT。冯军带去了花100多万元请奥美设计的华旗国际LOGO“aigo”以及包括移动存储、数码视听产品在内的多款数码消费电子产品。冯军认为他跑到了CeBIT，就跑到了进军国际市场的起点。

早在1989年3月，联想就在CeBIT展出了联想Q2861个人电脑。这次冯军在CeBIT看到了联想。联想这已是第15次参展，联想依然对国际化慎之又慎。

冯军可能要将柳传志走过的路走一遍，或者说，有朝一日，华旗做到联想那么大，冯军才能*终理解柳传志在各个时期变化的理由。单独的事件不说明问题，字面的意思容易误解，他人的经验只是自身需要的外化。

中国象棋与国际象棋冯军

一、中国象棋的“卒”，攻到底永远是卒；国际象棋的“卒”，攻到底可以变成团队

在华旗，员工只要坚持不断地努力，人人都有晋升和发展的机会。

二、中国象棋的“马”，不但对方蹩马腿，自己也蹩自己的马腿；国际象棋的“马”，永远不存在蹩马腿。

在华旗，鼓励员工之间“良性竞争，互相进步”，而不是“窝里斗”。

三、中国象棋的“象”，只负责内部事务，决不允许越过“楚河汉界”半步；国际象棋的“象”，内务和外务皆要负责，并且与车形成矩阵式的合作。

在华旗，鼓励员工在各个领域全面发展，并且与他人形成团队合作。

四、中国象棋的“王”，永远被禁锢在小小的田字格中；国际象棋的“王”，可以根据情况变化，与车换位，灵活行走。

在华旗，鼓励上下级之间开放式的交流，强调有效沟通与团队建设。

成功是日积月累的努力一步步积累起来的，更准确地讲是良性循环的结果。

1、确定目标和方向

2、与参与合作的伙伴沟通，传达目标和信心

3、分解目标到具体*近能实现的阶段性目标

4、承诺阶段性目标达到后对每一个合作伙伴的益处

5、向每一个合作伙伴寻求他可以实现的支持

7、兑现“4”的承诺回到“2”再次开始

市场经济中，每一位社会人都会感到竞争的压力，大多数人将这种竞争的压力转换为发展的动力，出现了各式各样的竞争形式，但有的企业，经过努力，达到了成功的目标，并继续成长；而另一些甚至是大多数却在发展中起伏动荡，发展到一定程度，便徘徊不前，是管理者不想发展了?非也，发展的后劲源自于管理体制，而企业发展的不同时期,也需要不断地改进管理体制，来适应环境的变化，适者生存，有远见者才有可能获得稳定的发展。

那么到底有哪些管理机制呢?这里可以以建筑为例，形象地说明成功的高厦该如何建立。

l、原始积累型：在中国市场经济发展的初期，*为普遍的管理体制。

优点：快速、有效、不受约束，是市场经济初期的必然产物。由于个体行为不受合作者约束，资源利用高效，所以发展灵活、迅速。

缺点：无后劲，发展受成功高度的限制，越成功越提心吊胆，抗风险能力极差，随时可能因一个环节出问题而功亏一篑。

2、合作股份制：即几个合得来的朋友以简单的

优点：与个体户相比“三个臭皮匠，赛过诸葛亮”。在以个体户为主导的市场中，优势明显，几个经营者各司其职，资源利用面广，专业分工明确，优势互补，对外抵抗风险能力强，整体实力较个体户大为增强。

缺点：由于经营权与所有权不分，内部风险极大，合作初期由于合作者目标一致，这个问题不存在，但随着发展，目标会产生差异，但由于合作者关系紧密，问题暂被压抑，但早晚由于盈亏责任分歧、或决策方向不同，矛盾爆发，轻则倒退回1，重则由于分配不公，相互残杀，鱼死网破。

血缘股份或家庭股份制，公司的稳定取决于夫妻感情的稳定。但发展同样受限制，即家族外人才难以发展。

3、完整股份制：这是市场经济合作机制和管理机制的*终归宿，由于所有者与管理者相互制约，管理者对所有者负责，所有者对管理者监督，所以企业不会因所有者的改变而跨台，也不会因管理者的能力不足而受制约。所以相对其他管理机制，是*合理、*理想的组织方式。由于所有权可以通过市场自由交易，所以利益由整个社会在分享，风险与社会在共担，可随时扩股、增

4、即然3*好，就往3努力，华旗发展时间短，与大公司相比实力弱，怎样实现3呢?咱们非国有又没有技术特长，只有一个笨办法：先垒金字塔。

无论是从管理上还是新产品上，既不作1，也不作2。而是不断地作相关的积累。

优点不用说，发展极其稳定，抗风险能力强。附加值高、做一样象一样，成功一样，一步一个脚印，往高发展，时机成熟，以此为基础，建立3的框架，高效而牢固。

缺点：发展缓慢，需要凝聚力，需要耐心，需要等待，对企业发展有贡献者，可拥有股份期权，等实现3时得到超值回报，同时又可避免2的缺点，团队的利益高于一切。