兰道夫・布雷泽：反应更快、更专注

作为***大的业务咨询和系统集成公司之一，毕博咨询进入中国市场的历史不过三年，但业绩不俗。2003 年，公司在中国的收入增长率达 178％，员工人数也一举超过了 1,000 名。与许多跨国咨询公司青睐在华外企的做法不同，毕博选择了中国的国有和民营企业作为中国业务的突破口。日前，毕博**董事会主席兼 CEO 兰道夫 布雷泽访华，并就公司定位、竞争优势和未来在华面临的挑战接受了**记者的采访。

**问: 与传统的战略咨询公司相比，毕博的定位相当不同，你们称自己为业务咨询和系统集成公司，能不能解释一下你们与传统的战略咨询公司的区别？

兰道夫?布雷泽答: 我们把咨询业分为三大类公司。**类就是提供硬件和软件，并同时提供与这些软件硬件相关的咨询服务，像惠普、思科、SAP 和甲骨文等公司；第二类是外包商，即为大公司提供一些外包服务，例如惠普、IBM、EDS 和 CSC 等公司就提供数据中心方面的服务；第三类是提供业务和管理方面的咨询服务的公司，它们提供的服务包括战略咨询、业务和商业流程咨询、系统集成、业务框架、网络和管理咨询以及软件开发。毕博致力于成为***大的业务咨询和系统集成公司，我们也会做一些

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问: 你们收入的构成如何？

答: 目前我们 92％ 的收入来自业务咨询和系统集成，8％ 的收入来自外包服务。我们把客户定义为***大的 2,000 家公司和有咨询经费预算的 500 家**机构，在这 2,000 家公司中已经有 778 家是我们的客户，而 500 家**机构中我们的客户有 188 家。我们的战略不是告诉客户他们应该看重哪方面的业务，我们注重怎么帮助客户把业务系统和技术整合起来带动其战略。

问: 毕博的主要竞争对手应该是 IBM 和埃森哲。IBM 的年收入近 900 亿美元，埃森哲也超过了 100 亿，而毕博只有 35 亿。请问与这两个强大的对手相比，毕博的竞争优势是什么？

答: 如果讲优势，我们会将精力聚焦在我们所定位的业务上，而 IBM 涉及所有的三类业务，埃森哲规模大，很大程度上也是因为其外包业务。当然，如果我们要战胜它们，很重要的一点就是在市场反应方面的反应和动力要快。我们的员工平均有 13 年的工作经验，74％ 来自于行业，50％ 以上有硕士学位，因此他们了解行业和企业里所发生的问题，他们提供的服务相对来说更快、更有灵活性。

问: 你提到专注和快速反应是两个*重要的战略，对规模小一些的公

答: 你提问题很敏锐。2001 年以前，我们还在毕马威公司里面，根据公司的规定，毕马威管理咨询公司不能到中国来。2002 年与毕马威公司分开后，才获得进入中国市场的机会，我们在**时间进入了中国。我们有很多快的例子，比如只用了 8 年时间就把公司收入从 4 亿美元提高到现在的 35 亿美元；在许多公司把研发中心设在印度的时候，我们认为印度代表过去，中国才代表未来，因此今年在大连成立了**研发中心；我们也是**家上市的咨询公司，随后，埃森哲公司和普华永道咨询公司也跟著上市了；我们是**个进入中东市场的 IT 咨询公司，那是在 1990 年；我们也是**个进入东欧的 IT 咨询公司；我们是**个与 SAP 公司一起开发行业解决方案的咨询公司，那是在上个世纪 90 年代，我们共同开发了汽车行业的 IT解决方案，迄今汽车行业还是我们*强的一个行业；还有我们也是*早认识到英特网的重要性的公司之一，思科公司对我们也有投资，目前它仍然占有我们 8％ 的股份。

问: 能不能谈毕博在中国未来两三年的目标？

答: 首先，我们在中国是从 2002 年起步的，到 2004 年，

问: 你认为毕博中国公司的领导团队未来面临的*大挑战是什么？

答: 首先一个挑战是在中国树立我们公司的品牌形象，让中国市场了解我们，我们需要深入到企业中去，让他们了解我们可以如何为之提供价值，我们的**开发中心和**资源能如何支持中国的业务。其次，中国的员工素质非常独特，他们很有好奇心，精力充沛，他们的学习能力就像海绵一样，关键是要把他们的精力和学到的知识转变为有价值的服务，而领导团队很重要的一点就是如何使中国公司与我们**其他的公司交流，获得*佳的实践，同时也与之分享在中国的*佳实践。再次，毕博中国公司的领导人与其他地方还不一样，因为他们不只是管理者，也是创立者。作为创立者，他们知道业务是如何从零开始运作的，既是管理者也是创立者是他们的优势，而他们的挑战也源于此。

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