创业资讯
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2005年3月19日是顺驰的好日子，这**汪浩完成了自己上任61天以来的*个答卷：与**国企――中远房地产的“牵手”。酒会上，汪浩频频举杯，在酒精的作用下，脸颊已绯红，显然，汪浩还是满意的。 在孙宏斌悄然禅位、张桂宗卸任之后，汪浩成为“**”只有两个月零**，但变化有目共睹。
自2005年1月18日向外界宣布上任以来，其制订的“稳健经营，可持续发展”的战略基调弥漫在顺驰的每一个角落，的时候，媒体看到的是他严谨、稳重、内敛的处事风格，而今天与中远的联姻，却让他在上任以来难得“醉”了一回。
作为顺驰中国的当家主持，其压力不言而喻，也难怪平时见到的汪浩都是紧皱的眉头，严肃的面孔。或许今天他找到一个小小的释放压力的窗口。
押宝“全国化”
2005年3月18日夜，汪浩乘奥迪A6行驶在京津高速路上，这条路他已不知走过多少回，不论是任财务总监时期，还是现在的董事局主席时期。再次回到天津，他与往常一样并没有什么特别之处，尽管第二天是与中远的合作签字仪式。
上任两个月来，汪浩基本上都是在全国各地飞来飞去考察项目，目的就是要把自己的新战略――“稳健经营，可持续发展”贯彻到实处。蛰伏天津近10年的顺驰已把自己的触角伸向
了全国各地。而汪浩显然已成为这些触角的中枢神经。汪*近去了青岛，在当地的记者招待会上，有记者问顺驰现在的风险是什么？他从容作答，“作为一个百亿级的公司，我们*关注的还是管理。顺驰的风险不在于一个项目操作的成与败，我现在关心的是三年后怎么能把顺驰和现在同量级公司的差距拉开。”
其实,到2004年底，不仅仅是顺驰，还有四五家公司规模也达到近百亿，换句话说，“顺驰有优势，但不是**优势。”
汪浩向记者分析：未来三年，大家对中国房地产行业有个基本的判断，市场份额每年会有20%左右的增幅，价格会有10%左右的增幅，也就是说，只要具备一个基本的操作水平，就不会亏，整个行业的发展趋势是好的，但是每个城市的发展速度是不一样的。”
在他看来，地产行业虽没到打得头破血流的时候，但疆土的争夺也是刻不容缓，三年后的优势体现需要现在把工作做到位，所以“我们决定把工作做在前面。”汪浩说，这就好比在下赌注。
到2004年底，顺驰在14个城市有34个项目，“今年我们会新进入三四个城市，到2005年底可能会进入到20个城市。”汪所说的押宝也就是在不长的时间内，在这20个城市当中，做到资源的*优配置。而配置的成与败也在三年后即见分晓。
看似“赌徒”的汪浩在向记者阐述如何“下注”时，他的表情是轻松的，这也说明汪浩的心里是有底的，作为“百亿级”公司的掌门，对未来三五年的房地产发展预测，他的把握还是很大的。汪曾工作于工商银行天津分行，加入顺驰后，历任财务总监、执行总裁等职。2005年1月18日甫一上任，便被外界视为顺驰在第二个十年战略调整的信号灯。
对此，汪浩也承认，“我们现在考虑第二个十年的发展，看的更长远了，环境有点变化，战略就要调整，管理上就要有变化，那么*先就是**团队的变化。”
原董事会主席张桂宗在任时，顺驰对外公布2005年的销售目标是200亿。但是在汪浩“半路杀出”之后，他强调：“今年将保持50％的增长率。”照此速度推算，顺驰今年的销售额是150亿，比此前公布的目标整整相差了50亿。虽然超过业内20％的平均速度，但相对过去几年的飞速扩张已明显下降。
对此，汪浩认真地解释说，“比去年的速度肯定是低了，但其实目标没有降低，今年我们说的50%增长，同时还有提高操作水平，提高品牌美誉度，提***率，这样说来，你是带着这些边界条件在增长，目标是多了，但目标的难度其实没有降低，反而高了。”
在他看来，对综合实力和资本的控制才
是顺驰第二个十年*亟待解决的。而单追求高销售额，对于像顺驰这样“百亿级的公司”是没有意义的。显然，与以往不同，在公布了今年的发展速度后，新掌门淡化了发展规模的目标，更愿意详谈具体的操作以及局部的提高和改善。
今年之战，天津仍然是顺驰大本营，如果把天津比作踢球的后卫，“长三角地区就是中场。”汪底气十足。
那前锋是谁呢？
“今年我们会比较关注北京，这个城市很特殊，一个市场占全国12%的份额，去年是1200亿，所以我们总结这个市场的特点是大进大出，比如说富力城，去年60亿，有一半在北京。”汪浩点了根烟，把椅子往后挪了挪。
“就项目操作来说，我们在北京的三个项目还是不错的，比如说领海项目，半年时间开盘，现在市场反映非常好，有消息说，北京市现在中心城以外的区县，平均房价六千块*，可领海还不到平均价格，从现在来看，领海的品质和价格还是很有竞争力的。包括西二环的蓝调，现在就是*购预定了，还有林溪，已经入住，反映也不错。但这三个项目离我们的目标还是有差距的。”
对于被比作足球中场的长三角地区，汪浩也做了细致的分析，“我们说的长三角区域，包括苏州、南京、无锡、上海。去年上海市的销售额是2000亿，占中国整个
市场的20%，加上长三角的其他城市，占到30%左右，我们进入长三角比较晚，并不是我们对泡沫视而不见，是因为我们对这个区域的看好，而且我们现有的比例和现在长三角在我们集团的销售比例和长三角占中国市场的比例，我们还是小，所以还有发展空间。”因此，汪浩对2005年的净利润显得相当乐观：“房地产行业的利润率平均是10％到12％，过去几年顺驰因为发展速度很快，新增项目多，高额费用可以入账，但收入在当年无法体现，由此拉低了2004年的利润率。2005年这些项目的收入即可入账。”
天津对于汪浩来说有着双重的意义，这不仅是生他养他的地方，还是其事业开始的起点，对于顺驰，汪浩更是有点“半路杀出”的味道。
1992年，汪浩毕业于天津城建学院，被分配在机械部第五设计研究所工作，2000年加入顺驰集团，在这个城市他从一名普通的设计人员逐步走向了顺驰中国的掌门。
顺驰成立于1994年，而汪浩2000年才加入顺驰，在这之前，他一直在银行做信贷工作，也就是在那时，他开始与顺驰有业务来往，时间长了，大家也熟了，“当时对我吸引*大的就是这个**团队。”
接触久了，汪浩“不知不觉”便成了顺驰的人，当时的行长还跟孙宏斌开玩笑，“老孙你有
本事，你不仅从我们这儿借*，连人都挖走了。”汪浩喜欢看书，尤其喜欢看一些人文类的书，比如杰克・伦敦的《野性呼唤》，《约翰・克里斯多夫》，在成为顺驰当家人后，他甚至在家里的书房和自己的办公室看起了《西方哲学简史》，他告诉记者，“看书对工作是有很大好处的，我们说战略制定是艺术，管理是实践的艺术，因为你管的是人，管的是人心，是一门艺术，不是科学。作为一个完整的人，尤其是作为**，应该既有感性，也有理性的成分。”
汪浩还喜欢打高尔夫球，他说，这是世上唯一一种自己跟自己较劲的运动，它锻炼的是自己控制自己的情绪，让你调整并达到*好的状态，而正是这种超强的控制力让汪浩在对“财务和资本方面的控制”体现得淋漓尽致。
“我们一直在跟相关的部门沟通，顺驰上市打算放在下半年，或是四季度。”
《新经济导刊》：你现在*关注的是什么？
汪浩：我现在*关注三件事：一个是战略，就是资源配置，如何做到成本*低，三年以后保持我们的竞争力，与别的公司拉开差距，第二就是抓*基础的业务流程，提高操作水平是靠对基础的业务流程的梳理，第三件事就是培养团队。《新经济导刊》：2005年你看好哪些城市和地区？
汪浩：我们非常看好上海，“两会”期间，上海市政府出台了一些文件，比如它处理了一批违规操作的开发商，还对二手房的交易征收税，这些措施有一个背景，就是在春节前后，在环线以内的个别楼盘涨了1000块甚至是2000块，我们认为上海的市场是健康的，环线内之所以涨的高，是因为我们有一个统计，去年上海整个的供地计划里，上市的土地里头，有5%在环线以内，15%是在中环跟外环线之间，外环线以外占80%，客观地讲，环线内的土地上市量太低，所以导致供给太小，再加上厂家和一些开发商的规范，但这是一个妨碍因素，不是上海的一个整体情况，我们对上海还是整体看好的，大家一直传说上海的游资很多，其实远远没有那么可怕，即使在今天这种情况下，我们对上海还是很看好的。
《新经济导刊》：刚才你谈到1000亿，能不能描述一下实现1000亿的顺驰是什么样子？
汪浩：其实我们说这1000亿是我们指标当中的一个指标，500亿也好，1000亿也好，我们要达到几个满意，一个满意就是让我们的投资方能取得满意的回报，是让我们的合作方能不能双赢，第二个就是，让我们的员工感觉到这是一个能让他实现理想的一个*好的平台。第三个就是要让我们的客户满意，通过给客户提供价格价值比*优的产品让他得到满意的产品，第四个，对社会有贡献。我们理解1000亿的是规模，如何评价你达到的目标，还要看这四个方面是否满意。包括你的品牌美誉度。
《新经济导刊》：今年万科也在讲10年1000亿，两家公司走的路不同，但是目标都是非常接近，那么顺驰的优势是什么？或者说，在竞争的过程中，顺驰如何能确保自己在竞争中胜出？
汪浩：我不想讲顺驰的优势在哪里，这么说吧，我们在实现我们目标的过程中，我们关注哪些问题？一是管理模式，二是团队的培养和建设。其实房地产发展到今天，它已经比较市场化了，比较专业化了，像设计公司，销售公司，咨询公司很多，其实这种情况下，大家在产品的层面上差异不会太大。
《新经济导刊》：你在采访中提到今年下半年是顺驰上市的*好时期，现在进展如何？
汪浩：我们一直在跟相关的部门沟通，包括我们的审计师今天还在做着审计工作，我们打算放在下半年，或是四季度。
《新经济导刊》：从您自身来讲，和老孙和张桂宗在性格上肯定有所不同，这种不同到底体现在哪里？同时请您分析一下这种性格的不同到底会对企业带来哪些细微的变化？
汪浩：我觉得我们几个人性格上肯定是有一些不一样，每个人都是有自己特点的，但是应该说不是因为我们三个人性格不一样，会给企业带来不一样，我觉得应该说顺驰发展到今天，看过去的十年包括看未来，这个企业的发展一定不是维系在一个人两个人的身上，一定是这个团队带着它在发展，这样说，不会因为这里面**团队的主要**人换了，他们性格不一样，会让这个企业发展不一样了，我觉得不是这个逻辑关系。
现在的房市有点像“盲人摸象”，有的人摸到的是尾巴，说有泡沫；有的人摸到的是大腿，觉得挺好。
《新经济导刊》：1月18日的发布会你把顺驰的**人能顺利交接的原因归结为胸怀，但是现场有记者反对说是机制，两个月过去了，你的想法有改变吗？
汪浩：胸怀是第一重要的，其次是机制。
《新经济导刊》：但是老孙好像还是强调是机制。
汪浩：我觉得那是误会，其实老孙在好几个场合，我知道大家的观点是一致的。现在顺驰处于一个比较好的发展阶段，我们现在考虑第二个十年的发展，看的更长远了，环境有点变化，战略就要调整，管理上就要有变化。那么*先就是**团队的变化，这其中有两个变化，一个是自身的调整；一个是自身的提高；还有就是通过人员的调整是一种变化。桂宗一直也在推动这种战略调整，一个企业的**人还是需要这种眼光、判断力和胸怀。同时，还要有一种机制，这种机制能够保证这种顺利的交接，都很重要，作为一个企业来说，你要建立这种机制，作为个人来说，你要有这种眼光和胸怀。
《新经济导刊》：顺驰的核心竞争力到底是什么？
汪浩：核心竞争力应该是我们的体系，我们总结起来叫行动纲领，但是为什么我说顺驰现在有优势的地方是它的操作水平呢？因为你在面对客户，面对这些投资者的时候，他也会问跟其它的公司相比你的优势在哪里？我会说顺驰优势反映在操作水平上，因为说这个他会有感觉，我的操作水平好，是因为我的判断准确，我的产品做得好，让客户感觉到价值更高，其实如果说今天大家是讨论一个管理问题，或者说是讨论一个MBA的案例，你问我顺驰的核心竞争力在哪里，我就不能说是操作水平。
《新经济导刊》：现在房情看涨，有的人觉得时机很好，想趁机捞一把，有的人觉得泡沫很多，想退出，你怎么看？
汪浩：我觉得这是盲人摸象，有的人摸到的是尾巴，说有泡沫；有的人摸到的是大腿，觉得挺好；有的人什么都没摸到，不知道。我们还是看好未来五年的市场。
《新经济导刊》：你认为顺驰对商业时代的贡献是什么？
汪浩：顺驰的成功对商业时代的贡献是：它验证了一个道理，人有多大胆，地有多大产，如果只说这两句就错了，中间加一句：措施找到了，这就对了。也就是人有多大胆，措施找到了，地就有多大产。我过去是学工程的，应该是比较客观，但是我觉得我现在越来越主观，其实真的是这样。
汪浩：我们非常看好上海，“两会”期间，上海市政府出台了一些文件，比如它处理了一批违规操作的开发商，还对二手房的交易征收税，这些措施有一个背景，就是在春节前后，在环线以内的个别楼盘涨了1000块甚至是2000块，我们认为上海的市场是健康的，环线内之所以涨的高，是因为我们有一个统计，去年上海整个的供地计划里，上市的土地里头，有5%在环线以内，15%是在中环跟外环线之间，外环线以外占80%，客观地讲，环线内的土地上市量太低，所以导致供给太小，再加上厂家和一些开发商的规范，但这是一个妨碍因素，不是上海的一个整体情况，我们对上海还是整体看好的，大家一直传说上海的游资很多，其实远远没有那么可怕，即使在今天这种情况下，我们对上海还是很看好的。
《新经济导刊》：刚才你谈到1000亿，能不能描述一下实现1000亿的顺驰是什么样子？
汪浩：其实我们说这1000亿是我们指标当中的一个指标，500亿也好，1000亿也好，我们要达到几个满意，一个满意就是让我们的投资方能取得满意的回报，是让我们的合作方能不能双赢，第二个就是，让我们的员工感觉到这是一个能让他实现理想的一个*好的平台。第三个就是要让我们的客户满意，通过给客户提供价格价值比*优的产品让他得到满意的产品，第四个，对社会有贡献。我们理解1000亿更多的是规模，如何评价你达到的目标，还要看这四个方面是否满意。包括你的品牌美誉度。
《新经济导刊》：今年万科也在讲10年1000亿，两家公司走的路不同，但是目标都是非常接近，那么顺驰的优势是什么？或者说，在竞争的过程中，顺驰如何能确保自己在竞争中胜出？
汪浩：我不想讲顺驰的优势在哪里，这么说吧，我们在实现我们目标的过程中，我们关注哪些问题？一是管理模式，二是团队的培养和建设。其实房地产发展到今天，它已经比较市场化了，比较专业化了，像设计公司，销售公司，咨询公司很多，其实这种情况下，大家在产品的层面上差异不会太大。
《新经济导刊》：你在采访中提到今年下半年是顺驰上市的*好时期，现在进展如何？
汪浩：我们一直在跟相关的部门沟通，包括我们的审计师今天还在做着审计工作，我们打算放在下半年，或是四季度。
《新经济导刊》：从您自身来讲，和老孙和张桂宗在性格上肯定有所不同，这种不同到底体现在哪里？同时请您分析一下这种性格的不同到底会对企业带来哪些细微的变化？
汪浩：我觉得我们几个人性格上肯定是有一些不一样，每个人都是有自己特点的，但是应该说不是因为我们三个人性格不一样，会给企业带来不一样，我觉得应该说顺驰发展到今天，看过去的十年包括看未来，这个企业的发展一定不是维系在一个人两个人的身上，一定是这个团队带着它在发展，这样说，不会因为这里面**团队的主要**人换了，他们性格不一样，会让这个企业发展不一样了，我觉得不是这个逻辑关系。
现在的房市有点像“盲人摸象”，有的人摸到的是尾巴，说有泡沫；有的人摸到的是大腿，觉得挺好。
《新经济导刊》：1月18日的发布会你把顺驰的**人能顺利交接的原因归结为胸怀，但是现场有记者反对说是机制，两个月过去了，你的想法有改变吗？
汪浩：胸怀是第一重要的，其次是机制。
《新经济导刊》：但是老孙好像还是强调是机制。
汪浩：我觉得那是误会，其实老孙在好几个场合，我知道大家的观点是一致的。现在顺驰处于一个比较好的发展阶段，我们现在考虑第二个十年的发展，看的更长远了，环境有点变化，战略就要调整，管理上就要有变化。那么*先就是**团队的变化，这其中有两个变化，一个是自身的调整；一个是自身的提高；还有就是通过人员的调整是一种变化。桂宗一直也在推动这种战略调整，一个企业的**人还是需要这种眼光、判断力和胸怀。同时，还要有一种机制，这种机制能够保证这种顺利的交接，都很重要，作为一个企业来说，你要建立这种机制，作为个人来说，你要有这种眼光和胸怀。
《新经济导刊》：顺驰的核心竞争力到底是什么？
汪浩：核心竞争力应该是我们的体系，我们总结起来叫行动纲领，但是为什么我说顺驰现在有优势的地方是它的操作水平呢？因为你在面对客户，面对这些投资者的时候，他也会问跟其它的公司相比你的优势在哪里？我会说顺驰优势反映在操作水平上，因为说这个他会有感觉，我的操作水平好，是因为我的判断准确，我的产品做得好，让客户感觉到价值更高，其实如果说今天大家是讨论一个管理问题，或者说是讨论一个MBA的案例，你问我顺驰的核心竞争力在哪里，我就不能说是操作水平。
《新经济导刊》：现在房情看涨，有的人觉得时机很好，想趁机捞一把，有的人觉得泡沫很多，想退出，你怎么看？
汪浩：我觉得这是盲人摸象，有的人摸到的是尾巴，说有泡沫；有的人摸到的是大腿，觉得挺好；有的人什么都没摸到，不知道。我们还是看好未来五年的市场。
《新经济导刊》：你认为顺驰对商业时代的贡献是什么？
汪浩：顺驰的成功对商业时代的贡献是：它验证了一个道理，人有多大胆，地有多大产，如果只说这两句就错了，中间加一句：措施找到了，这就对了。也就是人有多大胆，措施找到了，地就有多大产。我过去是学工程的，应该是比较客观，但是我觉得我现在越来越主观，其实真的是这样。
