严介和：我是一个追名逐利的人

“做BT**，重组国企容易成名啊。我是一个典型的追名逐利的人，名比利看得更重要。” 太平洋建设集团董事局主席严介和的**故事广为流传。1960年出生的他，1986年辞去中学教师的职务，竞聘成为一家亏损的国企厂长。1992年，他租赁了一家濒临倒闭的企业，注册成立了淮安市引江建筑工程有限公司，并在南京绕路工程中掘得800万元的“**桶金”。1995年，他注册了江苏太平洋工程有限公司，1996年，太平洋开始在苏北、苏中的中小城市探索BT模式，通过先垫资建设、后移交**的方式承揽**投资项目。这种模式受到急于进行基建而又财政困难的地方**的青睐，2001年，他开始大量采取BT模式运作基建项目。2002年，又开始大规模并购国有大中型企业。因而，严介和的资本扩张方式被形容为“一手大搞城建，一手并购国企”。 BT模式是否受阻? 2006年1月，由***、国家发改委、财政部和中国人民银行等四部委联合制订的《关于严禁**投资项目使用带资承包方式进行建设的通知》**，不禁让人怀疑:太平洋建设模式是否受阻? 问:您就这个文件跟有关部委沟通过吗? 严:我们也进行了沟通，现在没有明确的界定。因为文里明确了BOT、BOO和BOOT不适用，反而没有界定BT是否适用。我们也在调研，目前来看对我们的影响不大。但是，如果国家决定了太平洋的这种形式属于带资建设，那我们坚决和国家保持一致，随时随地该停就停下来。对我们来说不受什么影响。 问:您觉得带资承包和建设转移有什么区别? 严:区别当然很明显了。带资建设是工程做完了就要给*，而我们是工程做完了也不给*，分多少年再给，**压力就小了嘛。 问:有分析认为，这个通知**有个重要原因，带资承包会引发拖欠农民工工资的问题，现在拖欠农民工工资*严重的是云南和内蒙古，这两个省、区也是太平洋承接项目*多的。 严:拖欠农民工工资多半是搞建筑的。太平洋做的是基础设施，市政、公路、水利。太平洋做得很大，没有拖欠农民工工资这样的问题。太平洋是全国****的热点企业，如果我们出现这种情况，媒体的曝光率就很高了。 大量收购国企仅图扬名? BT为严介和带来了**，收购国有亏损企业则为严介和带来了名气。从2002年至今，严介和仅在江苏省内就收购了31家国有企业。 严:现在江苏以外的有了，我们还没有公开，因为企业到了孵化阶段。等企业做好以后就向外界公开了。这是地方**与我们达成共识的。 问:收购国企对您的项目有什么好处?严:好处不大，就是树了一下太平洋的形象。收购国企和基础设施的投资与建设没有任何直接关联，收购国企我们是**的座上宾，**是欢迎的，都是烂企业，做BT我们也是**的座上宾，**都是非常欢迎的。 问:您*初重组国企的动机是什么? 严:因为做BT**，重组国企容易成名啊。做BT都是流动性作业，**得再多也没有什么名气，重组国企是有形的，而且有的很困难的企业名气都很大，如果你能让它再现昔日的辉煌，变成一个健康的企业，大家就认可你嘛。 问:您收购这些企业就是为了名气? 严:就是为了一个名气。好企业为什么我不要?好企业给我的话，我肯定能做得更好，但是做得再好也没有名气。原来就是乱得一塌糊涂的，大家都不能做的，我来做，我就要的这效果。 问:那也可以理解您是追名逐利的人? 严:我是一个典型的追名逐利的人，名比利看得更重要。淡泊名利，宁静致远，我是不崇尚的，这只是自我安慰，充其量是鲁迅笔下的孔乙己，穿着长袍、站着喝酒，没有比这种人再可怜、可悲的了。如果都是这样的人，我们这个社会还有希望吗?人类进取的动力究竟是什么，不就是名和利吗? 退出零收购 在严介和的收购中，有两个特点引人关注:并购对象全是国有亏损企业;没花一分*收购，也就是“零价格、零成本”收购。 问:您收购*主要的前提就是要做“零收购”? 严:都是负资产企业，不“零收购”行嘛? 问:重组*难的企业是哪家? 严:我重组的这31家企业家家都很难，因为都是负资产。重组这些国有企业都是赔*的，我们都有思想准备的。赔的*也是*的嘛，取之于社会，还用在社会嘛。我们BT*的*也是从社会*来的，重组这些企业，把这些*撒到这些企业去，也是我们的一份责任啊。 2005年，严介和玩起了一次格外吸引眼球的收购―打包收购。2005年夏，太平洋建设在吉林和江西景德镇分别签下总资产为150亿元和80亿元的国企重组项目，其中吉林省涉及8家企业，景德镇涉及6家企业，这两个资产包中同时包括了净资产和负资产企业。然而，几个月之后，两个打包收购项目突然停止。 问:谁先提出来要退出的? 严:这个毫无疑问是我们主动提出来退的。 问:为什么决定退出? 严:原来我们重组国企多半都是负资产收购进来，我们虽然觉得值，但太平洋对社会负责，也不能不图回报，所以我们想，下面的收购能不能有好的和差的企业打包，一揽子收购，这样一来可能就吃亏少点。后来我们就在景德镇和吉林作了尝试。实践证明不符合中国的国情，应该是不成功的。为什么呢?这个打包收购阵痛比较大，社会关注度比较高，尤其是一些好的企业，从企业的经营层到职工心里头不平衡。 问:还有来自别的方面的压力吗? 严:其他主要是外界的压力。打包收购容易引发很多的社会矛盾，尤其是好的企业。 问:今后会以什么方式来收购? 严:以后估计还是要单个地重组。 问:重组的国企对太平洋的利润贡献有多大? 严:重组的前一两年都没有回报，3年后都基本上能有所回报，但这和我们的付出应该是不匹配的，如果说我们要谈**做商人，把重组国企的这些*投在BT上的话，效益是重组国企的10倍乃至100倍。 问:这么多年陆续投入了多少*? 严:我们过去重组国企投入的也不多，大概30亿元吧。 资金链是否存在风险? 问:太平洋现在项目越来越多，资金运作不存在风险吗? 严:怎么会有资金链问题呢?你有多大的应收账款，就投入多大的工作量。如果我想做得潇洒一点，收100亿元就投80亿元，*还能余出来。 问:您现在投入的资金没有超出收入的? 严:没有。太平洋过去投入大于收入，现在做到这个份上，绝对没有必要了。太平洋无论是在民营企业还是国有企业中，都是负债率特低的一个企业。我们账面上负债是20%多，实际负债率只有10%左右，这样的负债率在“世界500强”中也是非常有竞争力的。 问:那您到2008年的时候，要有5000亿元的定单，需要多大的流动资金来支撑? 严:靠应收账款就行了。5000亿元的定单不是做5000亿元的工作量，而有可能分十年实施完毕，这样每年才500亿元的工程量，而我们每年的应收账款*起码也有200亿元，肯定很轻松了。一般做项目，我们*早要投收入的60%，后来投50-40%，现在投35%就可以了。 问:太平洋迅速崛起，很多人不能理解，您觉得自己为什么能做到现在这样的资产规模? 严:就是六个字:聪明、能干、听话。 问:您觉得现在太平洋是处于什么样的发展阶段? 严:现在走边锋已经不多了，没有必要了。走边锋虽然没什么风险，但还是比较累的。 问:现在有没有遗憾的地方? 严:没有。说遗憾，其实我也深有体会，就是人不要太优秀，相对优秀才是真正的优秀。 问:您觉得自己太优秀了? 严:应该优点也是太优秀，缺点也是太优秀，所以遇到很多不顺心的时候，就问自己，谁叫我们这么优秀呢?我们不承受苦难谁承受苦难呢?

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