黄光裕的“生存法则”

过低的价格，正日渐遭到众厂商的联手**，其中不乏海尔，TCL等品牌。

如何使整个家电行业这条“买、卖”生态链，避免断裂，才是黄光裕不得不面对的挑战。而这点，目前的他显然无法给以**的回答。未来的日子，黄光裕的“生存法则”将面临调整。

黄光裕总是透出点痞气，尤其是7个月前，他理了一个光头。对黄光裕“生存法则”的描述，都近乎“凶猛”。

“我不觉得我是这样，只可能别人没有想到这么做，就觉得我是这样，这只是个人看法不同而已。”黄光裕对《每日经济新闻》说。 这个9月的**天，黄光裕来到上海。他要接受一个商业**峰会颁发的“CEO眼中的CEO”称号。

“奇怪了，我也不知道怎么会拿到这个奖。”黄光裕对《每日经济新闻》说，说话方式很直接。显然，黄光裕来上海不单是为了这个奖杯。果然在几天之后，国美就抛出了与永乐30亿元联合采购的项目。为了联合抵抗苏宁也罢，为了备战**周促销的“噱头”也罢，黄光裕都是一副志在必得的姿态。

一向低调的黄光裕，频繁出现在公众视野中，是在2004年10月被评为“中国*富&rdq

uo;之后。但黄光裕至今仍保持着简单的生活方式。对于黄光裕来说，休闲比工作更累，他会在假度到一半就逃回公司。 黄光裕使国美以惊人的速度扩张的同时，“国美模式”也成为外界不断探讨的话题。于是，诸如所谓“飞行加油”、“类金融生存”等概念开始变得不太陌生。

商战

“陈老总要趁我们布局全国的时候，把上海站稳了啊。”面对《每日经济新闻》关于日前成为热点的、上海“商战圈”的提问，黄光裕曾毫不掩饰他的亢奋。他所指的就是上海家电零售业*头永乐。 虽然国美已经稳居国内家电零售**，虽然国美在1999年就进入了上海，但经营效益却一直不能让黄光裕满意。截至今年3月的统计，永乐在上海有38家门店，市场份额约占60%；苏宁有14家，占有率在15％－20％左右；国美拥有23家门店，占有率为25％。

业内人士称，2005年是家电零售业的开店年，争夺已接近赤膊战，上海将会成为三大家电连锁*头争夺的焦点。上海长宁之争即将**，在南京新街口家电零售店之战硝烟未散之时。

9月中旬，苏宁将在中山公园兆丰广场开出旗舰店，此店与国美长宁店仅隔一条马路，两两相对。国美遂亮出计划，发动6年以来

*大的降价促销攻势，从9月17日开始为期20天。为了对抗苏宁，国美甚至牵手永乐，共同与*批10余家家电供应商洽谈30亿元的联合采购项目。其中，平板电视等数码**产品占主导，而苏宁的*大旗舰店也正好经营**家电及数码产品。 此前，黄光裕曾派出他的妹妹黄秀虹，于今年1月上任华东大区总经理。

黄光裕对上海市场的观察是：上海市场不同于其他地区，价格不会完全成为主导消费者的因素。即将开始的新一轮竞争，不仅停留在门店数量和赤裸降价的粗放策略上，国美希望通过上海一战，提升不仅是国美本身，而是整个家电零售业的水准。 黄光裕对《每日经济新闻》说：“我们会推出增值服务，为消费者提供有价值的信息，包括电器知识、电器潮流的介绍，还有电器后期的维护等等。”这是软件竞争。

在硬件上，华东国美基本在上半年完成50个门店的开业，其目标是在长三角地区达到年销售120亿元。除了大开门店，国美还将进一步扩大在上海、浙江等地家电的采购量，由2004年的80亿元提高到每年150亿元的水平。

上海的竞争态势，只是布局全国的一个缩影。国美6年扩张，完成全国连锁布局。在黄光裕的字典里，做买卖就是打仗，而且不允许临阵退缩。“既然

定下来就一定来，不能说看到暴风雨这么大，我们就撤退。”黄光裕曾在一次扩张受阻时这样说。 在商战中，黄光裕立于不败之地，甚至愈战愈勇，是因为他有猎豹般的行动力。

速度

“我要求速度。”黄光裕说，“我不会花3个月来谋划，把规划书的标点符号都改清楚了，再去实施。”黄光裕一再宣称，只恨扩张速度还不够快。 国美的一位高层如此评价：“黄总是一个行动快速的人，有想法马上做，发现不对马上改。”一件事只要有三分把握，他就去做。

国美走到今天，经过三次重大变革。

**次，在1993年，黄光裕意识到要拥有品牌，他将自己在北京的门店统一叫做“国美”；

第二次，在1996年下半年，以长虹、海尔等为*的国内家电企业崛起，黄光裕感受到中国家电制造业所具备的优势以及*大潜力，他迅速地将产品结构由先前单纯经营进口商品，转向经营国内品牌。现在，国产、合资品牌已占国美所售商品的90%. 第三次，是在1999年，国美走出京城。从天津开始，上海、成都，一路“攻城略地”，迄今在40多个城市有了自己的“地盘”。而在1987年刚起家时，国美只是北京珠市口一家100平方米

左右的小店。

从百平米小店到如今的国美，无论在空间拓展上，还是时间抢占上，黄光裕都遵循着超级速度的原则。

在各地开业，国美都会选择午夜时分，还都会出现万人空巷的景象。国美由此得到了“午夜杀手”的称号。而在每次计划实施前，就是无数次高强度运作的工作会议。这样的会议，有时可连续开上十几个小时，甚至会连续开上几天几夜。这时，黄光裕的手下一个个快要倒下了，而他依然精神炯炯。一位刚加盟国美的中层深有感触，“黄总就是一台不停歇的发动机”。 国美电器门店数由2001年的32家猛增到2004年底的144家，与此同时，国美电器2004年净利润达4.58亿元，比上年的1.79亿元猛增155.87%.

在极速扩张规模的同时又保持如此强劲盈利能力，国美引来无数人的好奇。有研究者指出，这是一种以国美和苏宁为代表的家电零售业的商业模式，这种模式可称为“类金融”模式：国美、苏宁在和消费者进行现金交易的同时，延期3至4个月支付上游供应商货款，这使其账面上长期存有大量浮存现金，而强大的现金流使其得以进一步扩张，并由此吸引现金流。这就像银行吸储一样。不同的是，国美无需为“储户”支付利息。这种方式也被

称为“飞行加油”。 但说到底，这种模式依赖于国美在不断扩张中建立的，对渠道的掌控能力。而国美*初以*低价进行“买和卖”的策略，为此奠定了基础。

买卖

国美起家时，卖进口家电。一台进口彩电，在国美的售价比大商场的售价低1000元到2000元。到上个世纪90年代初期，上游制造业一下子挤进过多竞争者，厂家急需争夺消费者。于是，在1994年，国美*早实行包销制，甩开多级代理渠道，直接向厂家要货。国美开始扮演在厂家与消费者之间*直接的“买、卖”的角色。 “以明天能卖多少，或后天中午能卖多少，决定今天买进多少货。”这是写入《国美员工手册》的黄光裕式的原则。

国美又得到了另一个绰号———“价格屠夫”。

在进军全国**站天津时，国美所售大部分商品价格比天津市场便宜100-200元，有的甚至达千元。开业当天引起不少当地商家的恐慌。那时，天津十大商场占有90％以上的市场分额，控制了天津供应商。国美只能先调动北京总部资源维持货源，同时利用当地厂家需要市场份额的心理挑起它们的战争。

黄光裕的判断是，家电产业供大于求，各路厂商需要甚至会依赖销售渠

道走量，减轻积存压力。

当订单下到一定量的时候，国美的谈判者们还会向厂商索要特价机。国美甚至可以不赚钱，为商场造势。同行也常惊奇，国美的价格定得像是在赔钱做生意。每进入一个城市，国美都会把本地家电市场的价格拉低10％-15％。 黄光裕抓住一点，只要坚持低价，销售就会好，也就不愁由厂家合作。“地球人都喜欢低价。”这是出自国美的警句。

2005年，已经拥有200多家门店的国美再次“提速”，目标是再扩张300家门店。一年中250%的扩张比率让人震撼。黄光裕却很冷静地对《每日经济新闻》表示：这是他1998年就定好的节奏。

今年初，黄光裕又在房地产领域掷下大笔投资，像当年开拓家电连锁的速度一样：元月，国美**城开盘，100万平米预计年底售完；4月，国美置业以8亿元购买了北京丰台35万平方米的公建地块；9月，黄光裕拿出20亿元进军重庆地产。 面对诸多质疑，黄光裕的回答是“商者无域”。这是与黄光裕同为潮汕人的李嘉诚的经营理念。

但实际上，这背后是生存环境演变后的选择。

据悉，商务部正在拟订的《零售商与供应商进货交易管理办法》，可能成为国美头上的紧箍咒。据透露，《办法

》对于争议已久的进场费、账期、定价权等敏感问题作了明确规定：零售商收取促销服务费应照章纳税，应当事先征得供应商的同意；供应商不同意，零售商不得以任何方式强迫。《办法》一旦实施，国美在于上游厂家讨价还价之时必然大受束缚，构成利润支撑的“其他业务收入”也会萎缩。 与此同时，过低的价格，正日渐遭到众厂商的联手**，其中不乏海尔，TCL等品牌。整个家电生产和销售业的边际利润处于不断摊薄之中，整个行业进入微利时代。这决定了国美在转移上游利润的道路上不可能走得更远。这种危险使黄光裕把眼光又投向了房地产市场。

面对是否过于“强悍”的问题 光裕会若有所思。他对《每日经济新闻》说，希望未来5年能改变这种印象。然而，如何使整个家电行业这条“买、卖”生态链，避免断裂，才是黄光裕不得不面对的挑战。而这点，目前的他显然无法给以**的回答。未来的日子，黄光裕的“生存法则”将面临调整。来源:每日经济新闻 作者:宋蕾