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逃离OEM的诅咒
6月7日，央行年内第五次上调存款储备金率。
停产、倒闭、外迁，成为今年中国传统制造企业面临的窘境。“世界工厂”中国于全球化发展过程中的角色可能正在逐步改变。
然而，《长江》的记者在东莞却看到了这样一支“隐性冠军”——“我们在这一波危机中基本没有受到任何影响。”
这不禁让我们开始反思：除了工资成本上升、次级贷危机、人民币升值等因素，未能实现运营优化和长期身处代工等产业链下游，是否也在很大程度上限制了企业的利润和成长。
当东莞市坚朗五金制品有限公司以自身的专注造就了行业领先地位，我们似乎看到了“中国制造”的另一条路，并无不发自内心地感到欣慰。而印度塔塔集团，则为我们生动描绘了“以全球应对全球”的制胜之道。
我们期待，有更多具有核心竞争力和独特优势的企业，能够逃离OEM的诅咒，生存下来，并得以长足地发展。
制造业：动荡之年
对于多数封闭的企业家而言，今年，传统的生产经营思想可能需要一次彻底的改变。那些对汇率、国际市场不闻不问的CEO们重新思考在国内经营的战略，并开始思考如何将中国融入其全球战略诸如此类的命题。毫无疑问，中国渐渐成为主要的产品创新与商业模式创新的孕育基地。
过去的一年，对中国传统制造业大多数的玩家而言都是灾难性的一年。劳动力、土地和电力价格一直以两位数的速度上涨。对于多数封闭的企业家而言，传统的生产经营思想可能需要一次彻底地改变。中国正在改变中的成本及货币架构驱使那些对汇率、国际市场不闻不问的CEO们重新思考在国内经营的战略，并开始思考如何将中国融入其全球战略诸如此类的命题。毫无疑问，中国渐渐成为主要的产品创新与商业模式创新的孕育基地。“世界工厂”中国于全球化发展过程中的角色可能正在逐步改变。但是在价值链条上移的过程中，中国企业承受的除了工资成本上升与人民币升值等因素对于制造利润造成的压力外，还需要承担未能实现运营优化等限制利润的重要因素带来的压力。
人民币究竟值多少美元？
人民币汇率被低估，给中国出口商带来的“不公平的价格优势”正在被急剧削减。过去6个月，人民币对美元史无前例地升值了6.7%。经济学家预计，在2008年，人民币兑美元汇率将上升10%到15%。随着中国的劳动力与原材料成本日益攀升，越来越多的出口企业正在避免使用美元或是想方设法抵消美元不断贬值的影响。人民币究竟值多少美元？在过去的一年，对于大多数企业来说，此前极少被提及的汇率的问题开始被重视。香港驻粤经济贸易办事处主任梁百忍则预言：未来两年，珠三角8万加工贸易型港企都将面临生死攸关的抉择。他呼吁港企要尽快转型升级或者迁移，越早行动越好。
有相当多的加工贸易型企业无法低于汇率所带来的利润侵蚀。“陶瓷之都”佛山最高峰期曾达到了10000多条陶瓷生产线，经过外迁和关闭剩下不到1000条，今年还将再强制性关闭约上百条生产线。穿过一片香蕉林，一些拥挤不堪的火柴盒房子聚集在田角上，一道白线划过这些方方正正的盒子，那是将村落与市镇连接起来的公路。这些公路在某种程度上就像一条长长的链轨，35岁的张小劲则是这条链轨上并不那么引人注目的一环。张依靠着为附近的制鞋厂做复杂的塑料模具生活，他明显感觉到东莞制造业的不景气。
他是个身高体壮、留着寸头的小伙子，把自己裹在黑夹克里。他手下10个工人们6点钟就从床上爬起来，将装在木箱盒子里的各式各样的模具样品装载到卡车上。“明天早上10点半发车”，张昨天斩钉截铁地说。但是位于长安镇的采购商在8点钟打来的一个电话则让张陷入了深深的沉默——对方要求维持以往的价格，而且希望能够将货款推迟一个月。张则提价30%，现款，他在那里发呆，不断打哈欠，所有人脸上都流露着睡眠不足的疲倦。“肯定不行，生意没法做了”，他的语气无奈却强硬。当他发现辩解无用时，就退身屋内，一个人站在房顶上望着长安镇吸烟，脚下的屋顶上是淘洗上来的碎钢屑，在钢屑旁边矗立着一整块铝板，上面用红色油漆写着模具加工以及张的手机号码。
由于美国次贷危机影响，美国消费购买力下降，对档次较高的鞋类产品需求量明显下降，东莞制鞋业首当其冲。倒闭潮当中，震撼的标志性事件，莫过于台资企业常登鞋厂的倒闭。2007年12月20日拥有近4000名员工的台资常登鞋业有限公司宣布停止经营，随后为员工支付了4000多万元人民币的经济补偿金，此事在当地同业间引起轩然大波，更引发其他业者倒闭的后续效应。去年10月以来，东莞制鞋、家具等传统企业出现大量撤出，更有甚者，仅2007年前三季，东莞就有数百家鞋厂倒闭，其中不乏台资业者。倒闭企业的客户开始将订单转至温州鞋企；由于环境不乐观，部分温州鞋类企业出于企业生存的需要，也不得不接受以前不愿接受的一些价位较低、利润空间很少的美国客户订单；出于对人民币升值的担忧，一部分企业将交货期未到的订单提前交货。
“世界工厂”的体制性弱点
张在东莞生活了10年，亲眼目睹了这里如何成为工厂林立的世界工厂。尽管体制性弱点在东莞的商业模式中愈发明显，但是多数人对此视而不见——他们已经在类似的经济模式的压力下生活了20多年。是否需要创新产品和提升品牌，是否需要更好的创意和更合理的组织管理水平，几乎被忽视了。与大多数温州人不同，多数工厂都有品牌。而张本人仅仅只是初中毕业。即使停工，张也时常开车去长安镇逛逛，躲在林立的本土广告牌后面,一楼依旧是喧嚣得让人眼花缭乱的各类外贸销售公司。你只需要走上几个店铺，然后招聘几个熟练的技术工人，在一个小时之内就可以在扎堆的元件中挑选好所有的零配件，然后可以在自己的院子里组装。
张每天都在工厂待很长时间，跟手下的工人们一样卖力干活。他住在楼上，楼下是从一个破产者手中买来的二手车床，工人们就住在与车床一墙之隔的房间内，他已经在这个行业积累了很多年，客户在长安镇遍布，在这里，只要你的质量好、有信用，价格足够低，送货及时，你不愁找不到买家——在很大程度上，张是恶性竞争的牺牲品。和张一样，镇子上盘根着超过3000个类似的竞争者，他们将成本压榨到极致，人们就是靠着关系、质量和信用，生产同样的东西，用近乎透明的价格和技术生产。铜和基于石油的塑料制品等主要原材料的价格则呈指数级上涨。新劳动法实施后，人工费用加上原材料上涨，仅仅这两项企业就需要多增加80%的生产成本，而品牌却毫无溢价能力，一些工厂只能关门大吉。
世界工厂的中枢，东莞企业数大概有3万左右，台资、港资合起来大概占东莞企业的一半，台资大概8000家左右。一位已经在外地设厂的台商告诉记者，最近大概有2成左右的东莞台资企业在东莞消失。在经历一连串大幅汇率升值之后，中国不断上升的成本可能意味着，这个世界工厂将很快成为一个主要的通胀输出地。在持续的出口产品价格下降之后，中国价格作为无可比拟的基准采购价格——于2005年末开始上升。尽管，同比涨幅一直较为温和，但最近涨价的呼声却较以往更加迫切。香港工业总会一份针对珠三角港商的调查显示，珠三角目前约8万家港企中，有37.3%正计划将全部或部分生产能力搬离珠三角，更有超过63%的企业计划迁出广东。
消失的形式有很多种，有的是突然离开，有的是到越南设厂，有的是转向内地，留在东莞当地的企业则力图转型，做品牌，转向内销。但这需要强大实力和时间做支撑，一些规模小，过去拼低廉劳力成本的中小台资企业多半熬不过这个严冬。间或出现的卷款而逃的事件大概从2007年下半年开始，一直绵延不绝。“中国向世界出口通缩的时代即将结束。”驻香港的摩根大通中国证券部主席李晶在去年表示，“制造商正提高其平均售价，他们相信自己能够转嫁任何未来的上涨。过去5年，许多制造商的利润率被严重挤压，但由于行业整合、环保和安全记录不佳的小厂商的关停以及自然损耗，定价权已回到众多行业手中。”
中国不再是最廉价的生产者
由博思艾伦咨询公司及上海美国商会联合进行的一项研究发现，中国一直以来作为纯粹低成本及出口导向型生产基地的重要性将逐渐减小。研究指出，将中国加入自己全球供应链的公司比仅将中国作为低成本及出口导向型生产基地的公司更具竞争优势。超过一半在华经营外商独资和外商合资制造型的受访企业认为，相比其他一些更低成本的国家，中国正在失去其作为制造基地的竞争优势。近两成的受访公司正在考虑将其在华生产基地迁往或拓展至诸如越南和印度等国。
一些新的投资者不再将中国视为最佳对象基于以下自然的考虑：费用的增长和各家公司追求投资多样化的自然倾向。在美国商会的一份调查报告中，一半以上或54%的受访公司认为中国对比其他低成本国家正失去其竞争力。70%受访公司认为竞争力下滑的主要原因是人民币升值，而52%的公司指向工资成本上升。白领经理和蓝领职工工资分别上涨了9.1%和7.6%。33%受访公司认为，另一个导致中国失去竞争力的原因是员工流失。
一个潜在的解决方案则是继续向中国内陆地区投资，那里的各种费用远比高度发达的沿海地区便宜。事实上，自2000年以来中国政府也在推行这样一个政策，在中、西部一些急于招商引资的地方，14万亩的工业用地费用，其土地出让金可以被人为减至1.4万亩。以1.4万亩将土地拿下后，企业再按照接近1.4万亩的价格抵押给银行，企业的投入基本为零。中国的本土企业已经开始向这些穷乡僻壤进军，一小部分外国企业也尾随其后，并且数量在不断增长。
中国制造的前行之路
迁徙是许多企业选择的进化方式。在中国私营经济最发达的温州，这些企业比比皆是。这种趋势显然直接改变了江西鹰潭当地的面貌——在荒山野岭之上的鹰潭少有平地，为平整工业园，在5天之内爆破了市区内的5座巨大红石冈，将之夷为平地。这项工程开创了当地快速施工的新纪录——35万立方米土石方量在5天内被奇迹般地爆破与转移了。为了迎接接踵而至的温州商人，在当地的报道中，一位市长在春节团拜期间，5天之内走坏了一双皮鞋。这种热情好客的程度远远超越了温州人之前在故乡及其他新兴内陆重新建立制造业中心的遭遇。
陈丽芳是先知先觉者——3年前，她就转卖掉远在温州当地的铜丝加工企业的股权，将企业搬往江西鹰潭。而陈的公司业绩正蒸蒸日上，在当地同行业中排名前5名的企业，陈即拥有两家。在她看来，搬迁是早晚的事情——温州在资源、成本等方面已经丧失了原有的竞争力。
温州工业用地已经飞涨至二三百万一亩，铜原料完全依赖第三方物流，银行贷款非常困难；而鹰潭则是国内最大的铜产品生产基地，其工业用地成本仅仅只有几万元，当地政府的支持力度也比较大。“比较之下没有什么好犹豫的。”她仅仅只考虑了两天就变卖了所持有的股份。陈破釜沉舟式的决然引来了不少效仿者。温州市铜产业协会会长冯茂勋权衡之下也把自己的企业转移到贵溪，连同他一起转移的还有当地4家规模很大的同类企业。
陈并非孤独的外迁者——根据温州统计局的不完全统计结果显示，近一年来温州外迁企业多达1000余家，整体迁移的将占1/4之多。温州人的聚集效果明显而直接——在刚刚过去的一年，鹰潭工业园区的业务总收入增加了两倍，一举突破百亿元大关，戏剧性地在主营业务收入、工业增加值、财政收入、上交税金四项指标增幅在该省排名第一。在温州中小企业协会会长周德文看来，迁徙本身推动了中国出口行业从传统的集群地区，传统的沿海三角地带，平稳扩散到较为贫穷、成本更低的内陆省份，其产业转移进而正发挥着减缓不断上扬的“中国价格”上行压力的作用，这其中充满了自我调节的意味。
毫无疑问，在内地办厂会促进较贫困的中部地区的发展。对于出口企业来说会增加运输费用的消耗，但这一不利因素可以被劳动力和设施的低费用来补偿。英特尔是其中之一，2004年在成都投资5.25亿美园建立了芯片工厂，并将之作为1600公里以外的上海工厂的补充。作为高附加值的行业，其运输费用可以忽略。但是对于传统行业而言，从内陆地区向美国和欧洲地区出货的费用太高。这些地区，成本上涨的同时，在很多运营方面仍落后于国际标准，尤其在物流基础设施、贸易环境、技术可获性、管理能力以及对知识产权的保护方面。这些对于东莞这类传统制造业地区而言，则是无可比拟的优势。
低水平制造就像牧民在草原上放牧，这里吃完了就去下一个地方，追逐的只能是下一块草原。从欧美到日韩到港台到大陆再到越南。产业不升级，永远不能摆脱疲于奔命的宿命。暨南大学经济学院教授刘德学认为作为一般供应商，东莞加工贸易企业最薄弱的环节是利润和产品附加值，东莞制造业要向高层级供应商转型。高层级供应商在领导厂商与一般供应商之间起到中介作用，一般拥有自主性技术和知识产权，同时建立了自己的小型全球生产网络，除了核心研究项目和战略性营销活动被领导厂商控制外，高层级供应商一般能够承担所有的价值链环节和增值活动。但东莞的工厂大部分只是低层级供应商，相对居于附属的地位，他们一般缺乏核心技术、融资能力较弱，其竞争优势主要来自于低成本以及交货的灵活性和速度，他们主要从事全球价值链中的一些低附加值部分，挣的只是整条利润链中最少的一部分附加值。他们可替代性太强，一旦成本优势被取代，就会遭遇行业危机。
在东莞当地，生益科技已经成为产业升级过程中的佼佼者。其不仅已经成为国内覆铜板行业的领头羊，同时也已成为东莞本土在国际上最具市场竞争力的专业制造企业之一。覆铜板产量已经从由当初的年产60万平方米发展到现在的2500多万平方米。独立开发的拥有自主知识产权的高CTI玻璃纤维基覆铜箔层压板，由于环保指数高，达到或超过国外同类产品先进水平，成为欧盟环保指令最大受益者。
此外，生益科技还利用自己的衍生优势，进军新能源行业其控股的连云港东海硅微粉公司具有年产2.8万吨的产能，其行业垄断优势相当明显。而硅微粉是太阳能产业上游最关键的原材料之一，目前世界上只有中国、美国等少数几个国家具备硅微粉生产能力，硅微粉供不应求。随着光伏产业风起云涌，太阳能电池原材料多晶硅价格暴涨，促使硅微粉的市场需求迅猛增长，硅微粉呈现出供不应求局面，硅资源拥有者尽享超额利润。生益也得以从简单的价格战中幸免，独享高额利润。刘德学认为以生益为代表的中国制造或者就代表着中国制造的前行之路。
今年恐怕是中国经济最困难的一年。
全国政协副主席、全国工商联主席黄孟复：
民营企业当前很困难、很受伤。
长江商学院教授周春生：
其实广东的增长模式跟中国绝大多数地区一样，都是资源消耗型和高投入的增长方式，它们的出路都一样，就是要向集约型、技术型和高附加值的增长方式转变。应该鼓励企业技术下创新，提升附加值，从而提高盈利能力。
嘉兴学院商学院院长钱方明：
“加工型”企业再大也只是‘虚胖’，本来利润很有限，但很多企业老板往往还是会在信贷紧缩之年，跳进‘多元化’陷阱，最终多年企业顷刻倒塌。
暨南大学经济学院教授刘德学：
作为一般供应商，东莞加工贸易企业最薄弱的环节是利润和产品附加值，东莞制造业要向高层级供应商转型。
北京大军经济观察研究中心主任仲大军：
广东是什么模式？就是使用我们的廉价劳动力、廉价土地、廉价资源要素，这些年里，中国对美国的贸易顺差一直是1000多亿美元，对欧盟连年也是1000多亿美元顺差，我们大量输出，挣回来外汇通通没有用了，这是什么发展模式？
中国制造的生死之痛
●中国皮都温州水头困境
由于上游制鞋企业的产量锐减了近三成，导致他们的皮革加工行业的需求量也急剧萎缩，再加上国家今年取消了他们8%的出口退税，而企业贷款的年利率上调到7.47%，原材料和用工的价格也提高40%，企业的经营成本至少提高了近三成，但是因为市场萎缩，他们的产品提价的空间连10%都很难达到。
现在，来到这里的商户几乎没有生意可做，虽然是上班时间但是有的批发点里都空无一人。
●中国鞋都晋江倒闭潮
从去年开始，中国鞋在海外市场遭遇了前所未有的寒流，先是皮鞋出口出现了十几年来第一次下降，出口13亿双，同比下降6%，紧接着，今年第一季度，全国整个制鞋行业出口量又同比下降了5.3%，中国鞋都晋江出现倒闭潮。
●长三角老板“跑路”
受美国经济衰退及宏观调控等因素的影响，长三角地区大批中小企业生存维艰，一些新办企业“无米下锅”，部分中小企业更是出现了“异常倒闭”、老板“跑路”现象。
●缝纫机大王飞跃集团资金断链
素有“缝纫机大王”之称的飞跃集团在浙江台州算是一面旗帜，曾被朱容基称为“国宝”的飞跃集团当家人邱继宝，2007年以25亿的身家位列2007年胡润百富榜第328名。
但有消息传出由于资金链出现问题，飞跃已欠下银行10多亿贷款，出现严重经营问题。由于业务不振，飞跃对所借资金无力偿还，被“逼债”之下，无奈向政府申请“破产”。
塔塔：起点就是全球化
这是一家并不为国人所熟知的企业，尽管它已在包括中国在内的全球各地夺城掠地，并向着中国的消费者渐行渐近。
它就是印度的塔塔集团。在印度，“塔塔”身影无处不在。最大的钢铁和电力企业，最大的豪华饭店连锁网、最大的茶叶生产商、最大的民族轿车生产商，成为印度当之无愧大财团。
旗下拥有近30家上市公司，除了汽车和钢铁业务，还拥有信息通讯产业。截至去年11月15日，其总市值超过682亿美元。
在1991年之前，这个在印度语中为“再见”之意的Tata家族式财团在印度之外名不见经传，然而此后的近20年时间里，它成为了全球发展最快的企业集团之一，并继续活跃在全球的每个角落。它的成功之道在于，其“将国际化视野与低成本完整地结合在一起”，并通过开放的方式与外界广泛合作。
NANO汽车计划
6月28日，塔塔集团旗下印度塔塔汽车公司宣布，世界上最便宜的汽车纳米将于今年10月份量产，它的售价折合人民币还不到两万元。
这款4门4座小排量汽车发动机排量只有0.62升，没有配备助力方向盘、安全气囊、空调、音响等附加设备，售价为10万卢比，约合1.9万人民币，是目前市场上销售的小排量轿车价格的一半左右，被誉为“人民的汽车”。初期的目标是年产量为25万辆，全面投产后的年产量可达100万辆。
它将不仅仅出现在印度，实际上早在今年4月，在武汉召开的中博会汽车零部件产业推介研讨会上，NANO就已引发了国人的注意。
在这个会上，塔塔集团与中国众多车商进行了洽谈，其中国区总工林新华表示，“希望能与东风等国内汽车公司展开全面合作。”
实际上，合作早已开始，在汽车领域，在南京的塔塔零部件制造厂已开始运转，将向上海通用和长安福特马自达提供内饰件。
与此同时，其与菲亚特商用车公司的合作也将重启，菲亚特商用车公司依维柯总裁PaoloMonferino在印度表示，2007年2月份依维柯与塔塔签订了一份谅解备忘录，双方计划在南美、南非及东南亚地区合资生产重型商用车。目前菲亚特与塔塔在乘用车和轻型商用车领域已经建立了合作关系。
这只是冰山的一角，塔塔集团与中国兵装集团旗下长安汽车的合作也正在展开，中国兵装集团旗下南方工业汽车股份有限公司负责新闻宣传的高级经理赵雄武向记者证实：“我们确实在跟塔塔展开合作，双方希望在零部件和物流等方面互相进入对方市场。”
据了解，到2007年6月，位于南京市江宁开发区的南京塔塔汽车零部件公司开工建设，这项合作才开始提速。
2007年8月，尹家绪在北京与印度塔塔汽车零部件公司总经理古普塔进行了谈判，双方达成共识，除了在汽车零部件上展开合作外，还会包括重型卡车。此前，中国兵装集团刚刚将太原重型汽车公司纳入旗下。2007年底，南方汽车副总裁邓智尤前往印度考察期间，再次与塔塔明确了在轿车方面的合作，近而实现了双方从零部件、重卡、到轿车的全产业链合作模式。
在中国的扩张步伐只是塔塔集团全球战略的一部分，今年3月，它以23亿美元收购英国豪华车品牌捷豹和陆虎，未来几年间将增加400亿美元投资，用以扩大汽车产能。而短短几个月过去，这两个品牌汽车已实现了三年来的首度盈利。
更为重要的是，它还拥有“罗孚”商标，这曾是上汽与南汽所梦想获得的资产之一，这为塔塔集团与上汽南汽合作埋下了一个伏笔。
再往前看，2004年，塔塔集团就收购了韩国大宇的商务车，并在全球许多地方广泛建厂或与当地车企合作。
“去年汽车产量已达到70万辆”，塔塔集团中国区总工林新华表示，塔塔汽车集团已经布局全球。最近，印度塔塔集团表示将在肯尼亚建立汽车制造厂，进一步加快本地化进程。
在将捷豹、路虎收编旗下之后，塔塔已经形成了从商用车、微车、豪华车的一个全车系大型阵容，成为了一个名符其实的“跨国车企”，其实力已进入全球前十。
全球化战略先行者
汽车仅仅是塔塔集团的一个方面，它在钢铁、酒店、信息产业、贸易等众多方面一样突飞猛进，在钢铁领域，它是全球第6大钢厂，在信息产业方面，更是发展迅速。
现在，塔塔集团更是准备加速其“全球化”进程。根据商务部网站的信息显示，2008年年初，印度塔塔集团已经宣布将中国确立为全球化战略的重点国家。在本财年，印度塔塔集团在中国业务收入有望翻一番，从2006~2007财年的3亿美元增至6亿美元；同时从中国的进口额也将增加到5亿美元。
印度塔塔中国区总裁詹宏钰这样看待塔塔在中国的战略，“中国为全球，中国为亚太区，中国为中国。”
“与我们不同，印度企业从一开始就瞄准全球化，”车评人贾新光不无担心地说，“从长远来看，的确要小心，毕竟印度制造成本较低，而我们的价格却是在往上走。”
他所指的就是印度塔塔汽车公司，但对于塔塔，它不仅在汽车领域，而是在旗下各个领域均采取了全球化视野。
这些想法，也许塔塔在1991年前也就停留在“想法”上，但这近20年来，塔塔集团改革公司治理，以全球化视野打量整个市场时，一切都改变了，这个诞生于殖民地时代的家族企业变成了“睡醒的巨人”。
当RatanTata1991年开始接掌塔塔集团，面对他的是更加开放的市场与塔塔各个进入壁垒森严的产业，他选择了“休克疗法”，收回公司控制权，规定一些元老70岁必须退休，裁员等一系列公司治理改革。
更为重要的是，一系列先进的设备，先进和管理理念埴根塔塔集团。借鉴韦尔奇的理论，RatanTata规定集团的运营公司要么做到行业里的前三甲，要么面临被出售的命运。
现在，作为印度最大的公司之一，塔塔集团旗下有91个企业，经营信息及通讯、工程、材料、能源、消费品、化工品及服务业7大类业务，几乎各项业务都做到了行业前三。
公司治理完成之后的RatanTata，率领塔塔集团走上了全球化的高速发展之路。过去100多年来，塔塔集团一直坚持19世纪成立之初的企业原则——为发展印度民族工业而努力。但随着形势的变化，RatanTata意识到在发展民族工业的同时，必须走国际化道路，拓展海外市场，才能使集团在全球化浪潮中立于不败之地。
“‘以中国应对全球’是中国企业成长为世界级大企业在思维方式上的一个主要误区，要以‘全球应对全球’，以九段应对九段”，长江商学院院长项兵博士对塔塔模式曾赞赏有加，他认为塔塔与米塔尔钢铁集团一样异曲同工，米塔尔钢铁集团并没有成为印度的第一，但是它依靠卓越的全球资源整合能力，却一举超越了日本新日铁钢铁集团、中国的宝山钢铁集团等，成为了全球钢铁的第一。
“以全球应对全球”，这正是塔塔集团的至胜之道。2000年以后，塔塔集团开始出现在全球各大市场，2002年塔塔茶叶公司出资2.71亿英镑兼并了全球第二大茶商英国泰特利茶叶公司；2003年底塔塔汽车以1.2亿美元收购韩国大宇商用车公司。近年来先后收购了新加坡唯一的钢铁公司Natsteel；塔塔旗下的电信公司VSNL已与TYCO公司签订协议，购买其连接三个大洲的海底光缆??
目前塔塔汽车、宾馆和塔塔咨询服务公司都将目光瞄准东南亚、非洲以及中国市场，准备以并购、合资等方式，掀起新一轮海外拓展热潮。
除在全球继续扩张外，更宏大的计划是将塔塔集团变为一个出色的跨国巨头。现在集团的控股公司已从塔塔咨询服务公司的上市筹到了大量的资金，考虑用这笔钱打造或者购买类似塔塔咨询服务这样的公司，并以它作为跳板，最终实现塔塔控股公司的上市。
聚沙成塔式的成长之路
在去东莞之前，媒体关于东莞制造业乃至中国制造业在今年遭遇内外交困的危机的相关报道占有相当大的篇幅，我们在想象当中已经构建了一个“哀鸿遍野”的景象，从各种渠道得到的关于工厂倒闭、外迁的消息，也一再印证着这样的印象。也正是因为这个原因，我们在东莞市坚朗五金制品有限公司会议室里听到的第一句话让人印象深刻：我们在这一波危机中没有受到任何影响。
制造企业的十字路口
就在采访的前一天，东莞召开全市领导干部会议，研讨如何走出一条转型发展之路。会议提出，东莞要着力推动产业结构转型，加快发展先进制造业等高端产品，有序转移劳动密集型企业和生产环节。
这次会议的主题正是无数东莞企业目前头痛不已的问题。东莞的转型发展问题虽然在本世纪初已经开始，但今年随着国内外环境的变化备受关注。人民币升值、劳动力成本上升、环境成本上升，东莞随着中国制造一起，似乎走到了一个亟待抉择的十字路口。
在一般描述中，东莞模式是这样的：由东莞提供土地，有可能是已建成的标准厂房，中国内地四川、湖南等省提供廉价劳动力，外资提供资金、设备、技术和管理的要素组合模式。在这一模式中，最大的特点有三：外科手术式植入、外资主导、外向型。
可以说，香港和台湾制造业成就了东莞模式的发展奇迹。上世纪50-70年代，香港利用当时的国际经济形势和产业转移趋势，迅速建立了一个以纺织、服装、玩具、钟表、制鞋、五金、塑料、电子等为主的轻工制造业体系，到1986年前后，这个制造业体系在香港本土达到其峰值，总产值达到622亿港元，占香港GDP的比重达到40%。但到20世纪80年代，香港本土出口加工业在本土陷入成本上升、利润下降的困境，恰逢当时中国大陆改革开放，一河之隔的深圳更是主要的经济特区，于是香港加工厂纷纷北上深圳，更有一部分走得更远，进入东莞。
1992-1993年前后，深圳决定开始第二次产业转型，大力发展高新技术产业，对“三来一补”加工业不再持欢迎态度，大量的出口加工厂被驱赶到了与深圳紧邻的东莞。
与此类似的是，上世纪90年代末，台湾本土的电子加工产业同样在岛内面临发展困境。台湾人很聪明地借鉴了香港人的经验，西迁中国大陆，寻找更低成本的制造业洼地。1998年前后，台湾的桌面电脑组件和电子元器件工厂大举迁往东莞为代表的珠三角地区。
可以说，东莞目前面临的困境，与当时香港与深圳产业转型的景况大致相似。
东莞模式之下，众多的代工厂迅速带动了当地经济发展，使东莞成为中国这个世界工厂的最主要组成部分，IBM的一位副总裁曾经说过一句话，形容东莞IT制造业在全球产业中的地位，“如果东莞到深圳的高速公路塞车15分钟，全世界的电脑价格都会因此产生波动。”
但这种模式也为危机埋下了伏笔：由于无品牌、无渠道，在人民币升值、劳动力成本上涨的外因下，订单一旦减少，工厂倒闭便成了颇为普遍的现象。这些企业原本赖以生存的就只是生产链末端、通过极度挤压成本而得到的可怜的一点利润，无法抵消人民币升值等因素带来的巨大冲击。
今年以来，东莞受影响最大的企业主要有两类：一是出口型企业，由于多为代工厂，在过度竞争之下原本利润就很微薄，因此受人民币升值影响巨大；二是高能耗、不环保和生产方式落后的企业，它们之前的发展很大程度上是仰仗于对环境成本的忽视，在环境成本增长之时，它们也首当其冲地成为受影响最大的对象。
在这个时候，坚朗公司的气定神闲便显得有些另类。坚朗为何能够独善其身，也是我们在整个采访过程中希望探寻的。
事实上，坚朗公司虽然地处东莞，从事的也是传统的制造业，却并不是一个典型的“东莞模式”下的企业。长江商学院EMBA12期学员、东莞市坚朗五金制品有限公司总经理白宝鲲告诉我们，当他们在东莞塘厦镇成立“东莞市坚朗五金制品有限公司”时，并没有享受到政策上的任何特殊优惠。
当时，东莞招商的对象一是高科技企业，二是外商企业。坚朗公司并不属于这两种情况。另外，它所从事的中间产品制造业，向来也并不为一般消费者所熟悉，企业也并不被关注，只是一只“丑小鸭”。
但这只“丑小鸭”一直有一个梦想：“一定有一天，有建筑的地方就有坚朗产品；使用了坚朗产品的建筑，将更加舒适、美观、节能。”它以并不惊人却十分稳健的速度成长着。坚朗生产的玻璃幕墙配件，目前已占据了全球40%以上的市场份额，是一个典型的“隐形冠军”。2007年，坚朗公司纳税额排名进入塘厦工业企业第13名，而前12名几乎全是受益于行业性增长的房地产企业。今年，这些企业几乎无一例外地遭受重创，因此今年坚朗公司极有可能成为塘厦工业企业纳税第一名。
在东莞模式受到巨大冲击、企业遭遇内外交困的今年，坚朗显得颇为平静。对此，坚朗高层领导的解释是：拒绝诱惑。
在探访坚朗公司时，我们不时地要提起德国管理学家赫尔曼?西蒙的《隐形冠军》这本书。书中对“隐形冠军”这类企业的描述是：
“在这个世界上，有这样一群数量庞大的企业，它们的成功只能用卓越或者辉煌来形容，但它们的事迹和经验却鲜为人知——哪怕是那些号称无所不知的商业媒体，无所不通的商学院教授，或者无所不能的咨询专家。这是一群世界级的中小企业，这是一群‘隐形冠军’。
在人们每天看到的那些商业新闻大标题的背后，潜藏着一股完全被世人所忽视的管理智慧的源泉。一整批全球级的市场领袖们无声无息地躲在一个安宁、静谧，甚至是隐藏的世界中。”
这本著作对“隐形冠军”的定性描述有很多，但其中最常用和最重要的一个词是，专注。
这与坚朗高层领导一直强调的“拒绝诱惑”如出一辙。事实上，在对坚朗的探访之中，一步步印证了这本书对于“隐形冠军”这一类企业的几乎所有描述。
对于今年受影响最深重的出口加工型企业，坚朗高层领导对其弱点的总结是：无品牌，无渠道，无知识产权。这样的企业，在特定的历史条件下固然会获得发展。但一方面其获取的利润非常微薄，更要命的是企业的生存能力十分脆弱。一旦外界环境发生变化，只能受制于人。有时候甚至只是一个大客户流失，就能把企业带向生死存亡的境地。
正是因为在企业建设之初就想明白了这些问题，坚朗十多年来一直坚持使用自己的品牌，自建渠道。坚朗早期就认识到：只有用户认可才是安全的，仰仗于人只能导致受制于人。因此，“再难，我们也不做OEM。”不仅如此，为了企业发展的安全性，坚朗甚至对其他企业求之不得的大客户分外谨慎。他们一向致力于发展自己的渠道，因为客户分散，也就分散了风险。对来自于大客户的订单一向是有控制地接。
这曾让外界很不解：发展大客户的规模效应无疑比分散的小客户成本更低，这对企业的快速发展更有利，尤其是在企业发展初期。总经理白宝鲲说，这是无时无刻不在困扰他的问题。快速发展无疑是一种诱惑，但在东莞这些年，他见过不少企业因为过于仰仗大客户，一夜之间面临倒闭的境地。这不仅仅是东莞特有的现象，实际上，改革开放之后短短30年中，民营企业已经倒了六七拨。在这样增长空前而错综复杂的商业环境中，如同华为的任正非所说：什么叫成功？经历九死一生还能好好活着，这才是真正的成功。
坚朗高层领导说，“我们每天在抉择的问题就是，发展快慢重要还是生死重要？”他没有直接给出答案。但是从坚朗的发展历程上，我们不难看出端倪：十多年来始终专注于幕墙配件和门窗配件，从未高歌猛进，但是连续十多年保持每年30%的稳健增长。
有意思的是，赫尔曼?西蒙的《隐形冠军》在2005年新的中文版推出时，特地加了一章“成长”，表述了隐形冠军企业的成长特性：“它们没有爆炸性的成长经历，没有特别辉煌的年增长率，但是能够在很长的时间里保持稳定，不断地进步。它们是以一种聚沙成塔的方式在数十年的岁月长河里实现几何级数扩张的。”
但是除了朴素的专注精神，要取得今天的气定神闲，坚朗必有其他的过人之处。
坚朗公司总经理白宝鲲说，在企业建立之初，他一直在想一个问题：任何国家、任何地区，经济发展都会经历波峰和波谷。在经济迅速发展的时代，也许每个人都能赚钱，但到底什么样的企业能够在经济低迷或调整中生存下来并且不断发展？他的答案是：投机分子一定会倒下，生存下来的，必须是具有核心竞争力和独特优势的企业。
对坚朗的独特优势，他总结为“制造业+服务业”的模式。
坚朗对企业最为骄傲的两点：研发与渠道。坚朗的产品在制造业上称之为中间产品，通俗地说，也就是不和最终消费者直接产生接触的产品。这类中间产品，一般消费者知之甚少，也并不关心。而坚朗在国内首创的营销方式是：将终端产品的销售模式上移到了中间产品，率先让终端客户——房地产商以及业主认可坚朗品牌，再以此推动自己的客户——门窗生产企业的认可。
坚朗对于渠道的整合创新有自己独到的理解，它没有经销商，全部采用直销方式，500人的销售队伍占全部员工人数的1/5。而坚朗高层领导花在销售上的时间与心血也更多。就在接受采访的前一天，他们刚刚从安徽讲课回来，而台下听课的对象，正是上文中所说的房地产销售人员，乃至于购房业主。
这听起来似乎没什么神秘之处，现在也有同行拷贝这一模式，但坚朗多年来开拓渠道的经验以及令他骄傲的多达500人的富有经验的销售队伍，是难以拷贝的宝贵资产。而坚朗希望能够加强这一模式。
除了渠道建设，坚朗高层领导骄傲的另一点是坚朗的研发能力，150多人的研发队伍是产品制造的坚强后盾。坚朗公司在产品开发方面已经获取了国内外300余项专利，在国内还没有其他任何一家建筑五金配件生产企业的专利能够与之匹敌。
除此之外，坚朗还被中国建筑相关协会邀请主导建筑五金配件众多国家标准的制定，并且参与翻译出版了《玻璃结构》、《双层幕墙》、《索结构玻璃幕墙》等行业著作。乍一看，这跟企业产品本身没什么关系，但坚朗市场领导说：“玻璃幕墙发展了，我们幕墙配件就有了更大的市场。通过自己的努力开拓一个更大更广阔的市场，把蛋糕做大，大家一起发展，这是一个良性发展之路。”
“中国制造”VS“德国制造”
一般人不在意的小小的门窗五金配件，其中蕴藏着巨大的产业规模。近年建筑业的良好发展态势也促进了建筑幕墙、铝合金门窗以及各类建筑材料行业的全面发展。2007年我国房屋竣工面积有24亿平方米，所需门窗面积按25%计算、国内门窗面积6亿平方米，按每平方米需要20元门窗配件计算约，就有至少120亿元市场份额。
这无疑是一个潜力巨大的诱人市场。坚朗能够在这一领域独大，得益于两点：专注：看清一个方向，然后坚持，在这一领域占据绝对领先地位；坚持创新的“制造业+服务业”模式。坚朗将它的企业发展之路总结为：核心多元化，始终不偏离自己的核心产品：以幕墙配件、门窗配件为主的五大类产品，但围绕核心积极开发新产品，目前已有2万多种产品。
因为不愿意受制于经销商，坚朗具有前瞻性地建立了自己的销售网络，配置了技术服务人员，为客户解除了后顾之忧，自己在销售中也把主动权牢牢地掌握在手中，并从渠道中拿到了多达10%的利润，为公司拿出更多的资金投入科研奠定了坚实的基础。
因为不愿意在技术上亦步亦趋，坚朗对研发队伍非常重视，在坚朗的实验室里，我们可以看到电子拉力试验机、盐雾试验机、门窗五金系统反复启闭检测设备在日夜不停地测试产品质量。
因为不愿意受制于地域的限制，坚朗不断开拓国际市场，现已在全球20多个地方设立了销售服务机构。坚朗产品以先进的设计理念、精美的外观、优良的品质，赢得了国内外客户的好评。迄今为止，已为世界各地的许多著名建筑物提供了产品——目前在建的世界最高楼阿联酋迪拜塔，也选用了坚朗的点支式玻璃幕墙配件。走全球化道路的坚朗，驰骋在世界的竞技场上，继续追赶着自己的梦想。
坚朗将不起眼的五金配件，做到了令人难以企及的高度，产品在国内外声誉日隆，却仍不满足。因为长期以来，“德国制造”的品牌价值是有目共睹的，只要说到“德国制造”，就意味着“高品质的、值得信赖的、可靠的产品”，现在的坚朗产品，无论从技术上还是质量上，已经可以与德国同行产品相匹敌，甚至超越对手，但仅因为它们是“德国制造”——仅仅这几个字，便意味着极可靠的质量。令人有些沮丧的事实是，中国早已是制造业大国，但无法否认的是，中国制造在多数时候只是意味着价格便宜，同时也意味着较低的质量。中国制造要达到德国制造的品牌价值，如果没有一个国家综合竞争力的提升，单凭一个企业是难以达到的。
从此次采访中，我们不难察觉到坚朗公司总经理白宝鲲对自己所打造的这份事业按捺不住的激情。也许就是这种源于对自身清醒认知的自信，源于对所热爱行业的坚持乃至于执拗，以及对企业发展目标的坚持，令坚朗在十多年中，以并不讨巧却异常稳健的节奏，一步步从东莞走向了世界。
