国美之争看点二：怀疑管理还是信任管理

对高管的管理模式是怀疑管理而不是信任管理，这种悖论成了公司的一枚定时炸弹

*近，媒体越来越关注职业经理人制度是否适合中国。有两个显著性的事件，一是曾经耀眼的“打工皇帝”唐骏在学历门风波中颜面尽失，大众一片指责，媒体开始重新审视职业经理人的诚信；二是以陈晓为*的国美高管团队和黄光裕家族的“战争”，带来了职业经理人是否忠诚的激辩。作为一个舶来品，职业经理人制度在西方发达国家已经有大量成功的实践。很多**的职业经理人，提升了企业业绩，甚至改变了公司命运，**了行业**。其实，职业经理人制本身并没有错，问题出在这一机制运行的土壤上。从技术层面来看，这一土壤至少有三个关键词，一是**者，二是文化，三是制度。而中国企业若想破解职业经理人难题，也必须从这三个方面入手。

有什么样的**者，就有什么样的职业经理人没有追随者，就没有**者。追随者与**者之间，能够进行心与心的对话，这样的团队，才能共克时艰。如果将**视为**者、职业经理人视为追随者的话，我们发现，只有**和职业经理人同心同德，才能**公司的稳定和业绩的增长。对**来讲，职业经理人既是一个外人，更应该成为一个“内人”。

从国美事件来看，我们发现，黄光裕生性好赌，霸气多疑，决策多变，掌控欲强，除了家族成员，他基本再无信任的人。他的高管团队常年压力*大，小心翼翼。黄光裕对高管的管理模式是“怀疑管理”而不是“信任管理”，这种悖论实质成了公司的一枚定时炸弹。如果职业经理人能力较弱，表面上一切还会歌舞升平。而当善隐忍、懂分享、能力超群又轻易不为他人左右的陈晓走到舞台中心时，这个炸弹就会随时爆炸。

“得民心者得天下”，这是千古印证的真理。因此，有管理学者认为，企业管理，要强调与“心法”结合。方法讲究的是技术，而“心法”强调的是境界。方太集团总裁茅忠群就特别强调充分授权，追求信任管理。在方太的运营管理特别是事业部管理上，茅忠群一般只为下属提供原则和方向，而从来不告诉下属应该做什么，也很少关注直接下属在做什么。这让方太的职业经理人感受到了信任和宽容。我们在对方太高管的调研和访谈中发现，不管是跟随茅忠群创业十多年的老部下，还是近年来加盟方太的职业经理人，谈到茅总管理风格的时候，都不约而同谈到一个词：信任。这种信任，在被接纳之后，就转化为鞭策，信任也由此产生了“*大的压力”――“如果不好好做，甚至会觉得特别对不起他。”

在**的国企中，这种信任管理也随处可见。中粮集团董事长宁高宁便对下属充分信任，充满希望，这让各个子公司的**者压力*大，忘我工作。比如对中粮集团下属包装业务――杭州中粮包装有限公司，宁高宁特意强调“中国包装业成长的案例应在中粮包装产生，中粮包装应能改变中国包装行业格局”。中粮包装原总经理周政和高管团队一起改变了中粮包装被卖掉的命运，摸索出了中粮包装特有的“整体服务营销模式”；现任总经理张新为了争取客户，体现与客户“在一条船上”，和客户一起剃光头、拜佛、写广告语，充满了强烈的使命感。

当然，除了给予信任，**者更当有所敬畏，严格自律。当一个人处于权力和财富的巅峰时，常常容易心理失控，为所欲为。特别是中国企业家，改革开放至今才30年，商业帝国崛起不过十数年，迄今为止，企业尚未经历过大的风风雨雨，还缺乏足够的历史沉淀。此外，由于中国是没有宗教的市场经济，个人修为不够，加之中国商界和政界本身的互通和灰暗，很多企业**者就在自觉和不自觉中走向失控。

在这样的情况下，有些企业家则显得更有大智慧。浙江丝绸之路集团董事长凌兰芳强调“挺着腰板做事、夹着尾巴做人”，董事长王明辉十多年来从未去过一次娱乐场所，每天坚持读书4个小时以上，他们无一例外都是企业家们学习和借鉴的楷模。回头来看，黄光裕曾多次利用大股东和国美实际控制人身份，通过股市及一系列买进卖出的手法为自己谋利，据估算获利在百亿之上。这种将上市公司当作牟利工具的行为，又怎能使陈晓和各高管们心服口服，真正埋头国美事业，真正追求卓越呢？

有什么样的企业文化，就会造就什么样的职业经理人在中国，企业文化一般是**文化，意即有什么样的**，就有什么样的文化。因此，**以身作则，带领下属确立**的企业文化就显得异常重要。

国美虽然也发布了自己的企业文化，但由于黄光裕及其家族的贪欲，实质上，公司的企业文化并不健康，也缺乏足够的开放性。除此之外，国美咄咄逼人的并购战略、肆无忌惮占压供应商资金以及为人诟病的“类金融模式”，也影响了公司的形象，伤害了企业文化。单从字面来看，国美崇尚鹰的文化，以“企业利益高于一切”为核心价值，而苏宁则强调“做百年苏宁，国家、企业、员工，利益共享；树家庭氛围，沟通、指导、协助，责任共当”。一个“独善其身”，一个圆融共通，可谓高下立判。

试想，在一个强调利己的文化下，国美的职业经理人真的能够心怀公司、兢兢业业吗？当然，苏宁更强调其经理人制是一种事业经理人，而非职业经理人。在张近东的眼中，事业经理人除了有专业素养，不犯专业错误，还应该是这样的一群人：有着相似的价值观，纯净的职业心态，能够为一个共同的事业目标激动，为成就一项事业不计较个人的成与败、得与失、光荣与耻辱。在我看来，苏宁的事业经理人是对一般职业经理人的更高要求，是对职业经理人“雇佣军”身份的矫正，是对职业经理人的打工意识的否定。苏宁是一个非常注重价值观、强调感情的企业，在这样的文化背景下，**、经理人和员工其实都是创业者，是一家人――每个个体与公司命运休戚与共，每个个体在精神深处都隐隐相通。

与苏宁“事业经理人”有异曲同工之妙的方太，在招聘职业经理人时也强调“同声相应，同气相求”，强调职业经理人要把方太事业当作自己的事业，与公司一起成长。通过吸引大量的职业经理人，创建于1996年的方太不仅成功淡化了家族企业色彩，更得到了快速的发展，在高端市场成为行业**者。目前，方太用儒家文化来管理企业，其核心价值观是人品、企品、产品三品合一，其中，人品第一。方太总裁茅忠群认为，一个合格的方太人一定具备四大品质：一是传统美德，二是职业道德，三是职业精神，四是职业能力。从四大品质的排序不难发现，与职业经理人的能力相比，方太更注重职业经理人的价值观。

“不是一家人，不进一家门”。在方太进行招聘和任用时，对人品尤为看重。有一个故事让人印象深刻。方太某次招聘一个高管，对其能力和经历颇为欣赏，准备录用。在司机送这个应聘者回机场的路上时，应聘者询问司机方太高管的薪资水平。在方太，薪资是互相保密的。司机对此颇为警觉，感觉一个高管打听这些信息，实在与身份不符。于是向人力资源部门进行了汇报。后来，经过讨论，方太认为此人可能不适合公司的文化，*终决定不予录用。

有什么样的制度，就能定型什么样的职业经理人在中国的文化环境中，由于没有血缘关系，**对职业经理人的“不完全信任”是天然存在的，问题的关键是如何用制度来确定规则，防范风险。“国有国法，家有家规”，对任何一个组织而言，制度建设的重要性都不可忽视。

茅忠群认为，制度是仁义的化身，是仁义的具体体现。君子们在长期的社会实践中把又仁又义的行为总结成法律制度、行为规范。因此，方太一直注重把过去已经反复讨论过而达成的符合仁义要求的共识转化成公司的规章制度、行为规范。同时，方太强调：制度一旦开始执行，就必须遵守，不能有任何借口。

茅忠群强调制度的重要性与其“信任管理”密切相关。在方太，追求信任不是盲目信任，也不是狭义的“人际信任”和“道德信任”，而是一种“规则信任”，因此，方太在检验信任上更强调规则的科学性。比如，方太也会按照公司制度要求，加强对公司的各项审计。对此，茅忠群给出的理由则是――“审计是验证我对你的信任”。

对于中国的企业家来讲，不仅要让职业经理人熟知公司的各项规章制度，更要让经理人明白这些制度为什么要制定，如何制定，和经理人探讨下一步如何改进，使公司的所有人都能够在思想上重视，在心理上敬畏，在行动上遵守。无论什么时候，企业家都应该与职业经理人一起牢记使命，树立诚信，自觉勤勉，知行合一，追求卓越。