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商界导读：国美 、 苏宁 这对欢喜冤家，再在2008胡润榜单中一决雌雄。 近日，胡润2008强势榜、**榜颁布， 苏宁 电器董事长张近东、 国美 集团董事长黄光裕依然平分秋色。“富可敌国”的黄光裕再度蝉联胡润百富榜桂冠；而第十届全国政协委员、第十届全国工商联副主席张近东在强势榜中
、这对欢喜冤家，再在2008胡润榜单中一决雌雄。
近日，胡润2008强势榜、**榜颁布，电器董事长张近东、集团董事长黄光裕依然平分秋色。“富可敌国”的黄光裕再度蝉联胡润百富榜桂冠；而第十届全国政协委员、第十届全国工商联副主席张近东在强势榜中排行第六，一压黄光裕风头。
还记得一位伟人说过的话：“与天斗、与地斗、与人斗，其乐无穷”，企业在市场竞争中，新**的反垄断**虎视眈眈，“没有对手”只会迎来一种可怕的结局。如果没有百事可乐的存在，便成就不了今天的可口可乐。对家电连锁*头们也一样，、任何一方缺失，或许便成就不了另外一方今天的辉煌。
鹏润投资总裁、电器有限公司总经理、中国鹏润集团主席黄光裕
第十届全国政协委员、第十届全国工商联副主席、电器董事长张近东。
黄光裕：急先锋攻城略地
在物质至上的世俗眼中，黄光裕无疑光芒四射―――**430亿元，第三次成为“中国*富”。
黄光裕拥有香港上市公司35％的股份，市值140亿元，尽管业界有分析称其股价下挫，实际估值或缩水一半，但其同时拥有零售非上市公司100％的权益，稳保市值约100亿元。2004年，黄光裕在香港借壳上市，以105亿元的***登胡润中国*富，2005年，其又以140亿元成胡润中国*富。
黄光裕怎样成就大富地位？这与旗下家电零售和房地产业务的扩张有着直接的关系。电器从2004年不到200家门店发展到现在的1300家门店，去年销售收入超过1000亿元，其利润主要来源于向供应商收取进场费等收入。4年期间，黄光裕掌控的电器合并永乐，收购大中电器、三联商社，通过并购不断拓展领地。
除了在家电连锁方面大肆扩张，黄光裕把家电零售带来的大量现金流投入商业地产以及投资业务台。目前，黄光裕已经控制着电器、中关村、三联商社3家上市公司，通过家电连锁与房地产业务在上市公司之间的资本运作，其从资本市场也获得大量的**。
“黄光裕战略眼光很准，他*大特点就是对自己企业的战略模型和战略计划很清楚。”胡润如此评价黄光裕。
张近东：稳郎中大揽公众眼球
在我国国情中，“贵”一点都不比“富”逊色。在以**影响力为基准的胡润强势榜中，张近东连续两年入选，排名由去年的第九上升到第六，比黄光裕“贵”，是名副其实的富人中的贵族。
强势榜评选依据是**影响力，企业的纳税和销售额，为多少人解决就业，国际影响力，在民营经济中的领导地位及行业中的战略地位，媒体关注度等因素。
胡润给出的张近东上榜理由是，作为电器董事长，带领电器变身中国增长速度*快的公司之一。自1990年创业以来，累计吸纳就业十多万人。今年上半年，电器实现销售259亿元，净利润11.5亿元。虽然今年受宏观经济影响，但是电器仍然保持行业领先地位。此外，张近东还不断进行公益投入。张近东是第十届全国政协委员，第十届全国工商联副主席，也是榜上唯一来自江苏的民营企业家。
与黄光裕喜欢并购扩张不同，张近东则坚持稳打稳扎、自行开店的发展模式，去年年底完成收购加盟店后，公司在各地的扩张仍处强势推进阶段。
张近东黄光裕吸金秘诀
商界导读：国美 、 苏宁 这对欢喜冤家，再在2008胡润榜单中一决雌雄。 近日，胡润2008强势榜、**榜颁布， 苏宁 电器董事长张近东、 国美 集团董事长黄光裕依然平分秋色。“富可敌国”的黄光裕再度蝉联胡润百富榜桂冠；而第十届全国政协委员、第十届全国工商联副主席张近东在强势榜中
他们的商业模式，同中有异，异中有同
战场上相遇的两个人，不是盟友，就是敌人。当永乐电器、大中电器、三联商社这些曾经响当当的同行对手相继“归隐”之后，家电连锁业已经成为黄光裕、张近东两个人的江湖。而这两个人带领下的和，商业模式惊人相似。
他们一同“吸储”
美苏既获得规模快速扩张，又保持强劲盈利能力，根本原因在于其商业模式实质上是一种“类金融”模式。、在与消费者之间进行现金交易的同时，延期3-4个月支付上游供应商货款，这就使得其账面上长期存有大量浮存现金，并形成“规模扩张-销售规模提升带来账面浮存现金―――占用供应商资金用于规模扩张或转做他用―――进一步规模扩张提升零售渠道价值带来更多账面浮存现金”这样一个资金体内循环体系。即是说，、像银行吸储一样，吸纳众多供应商的资金并通过滚动的方式供自己长期使用。
这一商业模式的核心支撑点是、带有垄断特性的渠道资源。源于经过几年的快速发展，这两家公司已形成全国性的销售网络布局，其渠道渐渐成为家电及电子产品到达消费终端的主要通路。
卖场反其道影响制造商
通过规模扩大，、“集中采购”、“统一配送”、“标准化复制”等经营模式，对终端消费者的控制力和与供应商的谈判能力相应增强，容易获得更大比例的折扣及更优惠的付款结算方式。
、销售规模得以快速增长，并形成“低价销售―――提高销售规模―――获得更多返利和通道费―――更低采购价格―――更低价格销售”这一循环的盈利模式，一方面以低价吸引消费者，同时可要求供应商按照其销售规模的大小给予层层递加的返利和通道费用，甚至要求垄断制造商特殊型号的产品，达到控制生产、赚取更多利润的目的。
商业捆绑地产
而商业与地产结合的模式也是他们的共同特点。张近东之兄、黄光裕之兄都是地产大亨。电器股东江苏电器和关联公司环球集团均投资房地产，而电器也成为这两家公司开发的房产主要租户之一。电器招股说明书显示，电器上市前，由于业务存在交叉和重叠，江苏电器和电器之间存在频繁的关联交易。
与张近东相比，黄光裕的这一运作模式更为显著。虽然2004年6月7日，中国鹏润集团宣布收购OceanTown全部已发行股份，总代价为88亿元，并更名电器，主营家电零售，同时控股表示将逐渐将鹏润地产投资的金尊地产转让，淡出地产业务，但实际上从黄光裕家族近期一系列资本运作看，集团拓展地产业务的力度反而加强，在原有鹏润地产基础上，又设立置业、尊爵地产和明天地产等新的地产公司，显著加大地产业务拓展力度。
无限复制再复制
可以说，在商业模式上，零售连锁业无非就是无限复制扩大规模，利用地产提高资本运作与产业链运作能力。他们都是实施多元化、规模化的发展战略，即不断地适应市场需求和制造业的产业调整政策，以综合电器为主导形式的专业连锁发展模式快速在全国复制，通过各种管理技术的运用低成本高效率的进行扩张，打造优秀的连锁网络服务品牌。
商界导读：国美 、 苏宁 这对欢喜冤家，再在2008胡润榜单中一决雌雄。 近日，胡润2008强势榜、**榜颁布， 苏宁 电器董事长张近东、 国美 集团董事长黄光裕依然平分秋色。“富可敌国”的黄光裕再度蝉联胡润百富榜桂冠；而第十届全国政协委员、第十届全国工商联副主席张近东在强势榜中
扩张之途悬殊：全面撒网与步步为营
黄光裕的资本帝国
与张近东相比，黄光裕更偏爱“激进”的资本运作和兼并扩张手段。
1987年，靠卖服装获得第一桶金的黄光裕和他的哥哥黄俊钦开始在北京卖电视。1990年，黄光裕把北京所有的店铺统一命名为电器。1993年，黄氏兄弟开始分家，弟弟黄光裕继续做家电生意，哥哥黄俊钦则转战地产行业，创立了新恒基集团。十年之后，电器站稳了脚跟后，总结了一套《经营管理手册》，然后进行复制，先后进军天津、上海。2004年，电器成功借壳上市。
素有“东北王”之称的东北黑天鹅电器公司是相中的第一个兼并目标。早在2005年4月，斥资1.2亿元收购黑天鹅的品牌以及所属的全部家电营销网络体系。之后，黄光裕把并购触角伸向了广东地区的易好家―――这家由老将另立门户、让黄光裕冲冠一怒的连锁卖场。此后，趁武汉“中商集团”产业结构调整之际，吞下武汉中商家电连锁有限公司。此后，黄光裕又把目光转向江苏金太阳，2005年，先收购了金太阳南京新街口的旗舰店，随后又将金太阳的其他连锁店全盘收购。2007年7月，黄光裕又宣布以52.68亿港元“股票 现金”的形式并购上海永乐，永乐品牌在信息、物流、采购、资金等方面实现同台共享，但是在具体的经营策略上各有侧重。5个月后，通过银行以委托贷款的形式给独立第三方，以36亿元的价格对大中电器全部股权进行收购，从而使电器间接得到大中电器的管理与经营权。今年，通过一个戏剧性的过程，黄光裕成功获得济南三联商社的绝对控股权。
张近东的务实路径
与黄光裕还未站稳就抢跑的扩张模式相比，张近东的策略是每到一地夯实基础后，再打桩。
每到一个城市，一般只布下一个点，然后转身去搭建管理后台，直到平台完成到足够支撑运营之后，才会再回过头继续在同区域开店。2005年，基本上处于拉一张覆盖全国的大网的过程，原有的物流、服务体系的辐射半径有限，大部分新城市不能够覆盖，因此在不断设点的同时还要筹建新的管理平台。
在，控制权牢牢抓在黄的手上。上市后，黄光裕个人掌控着香港上市公司中国鹏润约97.2％股份。黄光裕绝对处于强势地位，黄的两个妹妹均在中担任要职，以为臂膀。相对而言，则没有那么强烈的个人控制，张近东早年当过教师，外界评价其“为人谦和”，似更愿意与人共享机会和发展，聚集了更多人气。
上市后的第一大股东为张近东，持有公司48％股权，但是张近东并没有独享富贵，他慷慨地将不少股权赠与高管。派驻各地分公司的老总实际都拥有该分公司的股份。在北京、浙江、广东、上海等16家控股子公司中，张近东均慷慨分出10％～25％不等的股权给子公司总经理。有一大批跟随张近东打天下的元老和骨干，也一飞冲天成为了千万富翁，
商界导读：国美 、 苏宁 这对欢喜冤家，再在2008胡润榜单中一决雌雄。 近日，胡润2008强势榜、**榜颁布， 苏宁 电器董事长张近东、 国美 集团董事长黄光裕依然平分秋色。“富可敌国”的黄光裕再度蝉联胡润百富榜桂冠；而第十届全国政协委员、第十届全国工商联副主席张近东在强势榜中
不仅慷慨地将不少股权赠予高管。就是派驻各地分公司的老总实际都拥有该分公司的股份。富、贵人家，他们有何不同？
富人和贵人的逻辑并不一样。如果各用一个词去形容黄光裕和张近东作风，也许是“凶狠”和“温和”的区别―――有人总结，黄光裕是独行侠式的资本运作高手，而张近东是个文人，注重与周边环境的融通。两位企业家不同的思路决定着他们的企业不可能按照一个模式发展。
1）他们*想得到什么？
黄光裕：赚了*觉得时间不够用
黄光裕是否觉得自己很富？黄光裕觉得，刚开始是以赚*为*大的快乐，但后来考虑更多的是这个企业的可持续性发展。在创造**的过程中*大的遗憾就是总觉得时间不够用。当黄光裕被问及自己做的*奢侈的事情是什么时，他回答道：“可能现在想吃点什么好吃的东西不用再先问价*了。”
张近东：我们要做国家的
张近东是否觉得自己很贵？张近东认为，这是一份荣誉更是一份责任：“我希望每一名员工知道，早已不是某个人的，也不是江苏的，而是国家的、全社会的。”
2）他们的“作风问题”
张近东：靠吃兴奋剂比赛是没用的
张近东认为，“家电连锁是一个不能投机的行业，要坚持每一步踏踏实实，需要时间和耐力。”“一加一不一定等于二，也不一定大于二。从公开的数据看，靠吃兴奋剂比赛是没有用的，只有内功才能赢。我知道这市场一定是我们赢的，铁定的，我要的是长远的东西，我认为是一个价值观的问题。”
黄光裕：我要求速度，不会花3个月来谋划
黄光裕认为：“我不觉得我是掠夺，只可能别人没有想到这么做，就觉得我是掠夺，这只是个人看法不同而已。”“我要求速度，我不会花3个月来谋划，把规划书的标点符号都改清楚了，再去实施。”鱼与稀泥同在，如果你想获得鱼，就必须正视捞稀泥过程。另外，做事情我不贪，心态比较平和，而且我能够很好地看待逆境，把事业坚持下来。
