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大型连锁卖场利用渠道优势，向供货商收取高额入场费，已是众人皆知的业内潜规则。但沃尔玛并未受到的指责并不多，一业内人士向记者坦言，“沃尔玛基本不收入场费，行为较为规范。”
可现在“规范”的沃尔玛日子也并不太平，供货商利润微薄、好又多整合延期等一系列问题正困扰着零售*头沃尔玛。
供货商利润微薄
沃尔玛1996年进入中国。十四年后，沃尔玛已经在全国的105个城市开设了194家商场。在如此迅速的“开疆拓土”背后，沃尔玛一以贯之的“天天平价”可谓功不可没。
沃尔玛凭借强大的渠道优势吸引着众多供货商和生产厂家，已和超过2万家供应商建立了长期合作关系；在中国95％以上本地销售商品自国内采购，和沃尔玛直接合作的供应商达数千家。
“只要一摆上沃尔玛货架，就等于进入全国的销售市场。”张强是一小型家庭用品企业的负责人。自三年前成为沃尔玛的合作伙伴后，企业销售额每年以近30％的速度递增，可同时他也感叹“虽然销售额增长很快，可是利润率没有之前那么高”。他向记者举例，原本产品在专卖店利润率可达10％或者更高，一旦进入沃尔玛，这个数字大幅下降。“因为沃尔玛推行同等质量比价格，中小企业为了获得订单不得不压低价格，同业之间的竞争异常残酷。”
沃尔玛不断压价，企业和供应商的利润越来越稀薄。“价格已经压到了边缘，我们只好加强销售力度，只有增加销量才能维系整个链条。”张强如是说。
**营销**李光斗表示，――“零售行业已从**时代进入微利时代，只是*取刀片一样薄的利润”。
一名不愿具名的供应商向记者不耐烦地抱怨，沃尔玛的压价让他承受*大的**压力，“冲着销量大，很多供应商仍然向沃尔玛供货。”
在中投顾问**研究员黎雪荣看来，沃尔玛这种低价策略是其制胜法宝。但是沃尔玛过于挤压供应商的利润空间，使得供应商的利润降低，风险加大，同时也将使沃尔玛因此而流失一部分比较**的供应商。
而对于中小企业议价权的缺失，李光斗认为目前我国正处于“店大欺客“的时代，即以沃尔玛为代表的大型连锁卖场实现了通路垄断，而国内中小生产企业众多，却缺乏深入人心的品牌。“只有垄断对垄断才能谈价格。任何卖场都不可能将宝洁和可口可乐的产品价格压低。”在此形势下，市场竞争将日益激烈，将不断淘汰中小企业和供应商，*终形成品牌寡头。
除上述之外，沃尔玛的另一个措施可能更让供应商紧张。今年年初，沃尔玛提出扩大直接采购比例，减少供应商或第三方采购等中间环节，要在**整条供应链节省5％―15％的成本。三年前，这项计划曾在中国被提上议程，不过却遭到了国内厂家的**。
茅台的一位区域总经销商表示，沃尔玛向厂家提出直接采购的意向遭到了茅台酒厂的**。沃尔玛在此区域的茅台酒仍由原有的经销商供应，因为在茅台、五粮液等未能**供应的时候，价格波动往往通过代理商更容易掌握。
整合何去何从？
供应商的“牢骚”逐渐成为沃尔玛的燃眉之急，三年前的那次收购也是它一直以来的心结。
2007年2月27日，沃尔玛宣布耗资2.64 亿美元收购好又多35％的股权，并拥有了65％投票权。时任沃尔玛副董事长的麦道克和好又多董事长于曰江对此项合作的前景都表示乐观。沃尔玛方面也表示，三年之内完成对好又多的控股。
可是从目前的情况来看，沃尔玛当初的构想没有得到实现，整合之路异常艰辛。
2007年3月，沃尔玛中国*席行政官和*席营运官孟永明即被派往好又多出任*席营运官。短短一年后，孟闪电辞职。外界猜测，孟的辞职应归结于整合不力。在孟离开的差不多时候，好又多18名台籍干部未被续聘。这一举动让当时尚在职的台籍管理人员人心惶惶。
接下来的2009年年底，沃尔玛又叫停好又多超市所有的整改项目。
2010年2月，三年大限已至。沃尔玛并没有完成三年之约，而是宣布全资收购好又多的期限推迟至今年年底。
时代周报记者就此发函向沃尔玛方面求证。沃尔玛中国公共关系经理郑先生在给记者的回复中，并未表露具体的时间进度及相关态度，只是表示：沃尔玛与好又多出售方股东达成一致，为了充分满足多项交易条件，将好又多的交易延期。
黎雪荣对记者分析道，好又多的整合给沃尔玛带来*大的挑战，整合可能仍需要一段时间。“硬件方面的整合会令沃尔玛付出更多的资金作为代价，但这并不是问题的关键，企业文化、经营理念、组织架构等软件的整合才是*大困难。”
实际上，沃尔玛、好又多的消费群体没有大的区别。好又多的经典广告语“就是便宜”和沃尔玛的“天天平价”理念，简直如出一辙。两家企业都以“低价”取胜，而在管理方式、企业文化上却又相去甚远。好又多带有管理层浓重的个人色彩，单个门店具有较大的权限，以实现灵活化操作，类似于家乐福的架构模式。而沃尔玛则是强调标准化的统一，采购统购统销。
业界人士普遍认为，外资零售*头并购小型连锁卖场将是不可挡的趋势。早在2004年7月，英国零售商TESCO集团，斥资1.4亿英镑收购乐购连锁超市50％股权。中投顾问*新发布的报告显示，仅3月份，零售业共发生21起并购案例，涉及金额5.43亿美元。
李光斗表示，零售企业并购之后进行整合时应实现两家企业的差异化，从而避免同层面上的竞争。“沃尔玛应保持好又多原有的特色，无须单一地推行标准统一化的整合策略。”
