金乐：亲和大家长

金乐是个平易近人的CEO，他的办公室大门始终向所有的人敞开着，在金乐的管理理念中也十分注重“平衡”两个字。

1.9米，充满活力，这样的身高和气质让ABB集团47岁的**CEO金乐看起来像位篮球健将，但遗憾的是，篮球场上见不到他的身影。

让人意外的不止身高，还有其身手。

临危受命

两年前，对于大多数的职业经理人来说，只要看一下ABB的财务报表，就会潜意识的命令自己离这家公司远点。算上2003年第三季度的财务报表，ABB已连续五个季度亏损。而在公司开始大面积亏损的2002年之前一年，ABB就总共亏损15亿美元，股价从3年前的33美元跌到现今的2.86美元。更为不幸的是，亏损的同时，ABB还官司缠身，其中，臭名昭著的“石棉案”总计带给ABB近12亿美元的*额亏空。

*额亏损带来人员动荡。ABB的高层开始走马灯似的来来回回，加重了公司的运营压力。可以想象的是，对于ABB这样一家有着**历史的老公司，伤口**的速度也远不及架构简单的小企业。

金乐也是经过一番权衡的。“苏尔寿”公司虽然规模远不及ABB，但也遭遇过和ABB一样的业务困境。金乐在“苏尔寿”公司担任过非常多的职务，甚至还经历了当时欧洲经济的衰退、1998年亚洲金融危机以及公司业务并购和分离的各种**和低谷。

“在那段时间，我同时要做很多不同的工作。人有时会有惰性，一旦形成习惯很难改变。但作为公司的*高管理者，你需要去改变员工的这种行为方式，朝着更利于公司发展这个角度去做，要给大家带来策略与方法，带来各方面的清晰度，让大家了解目标，以及面临的具体工作。”

金乐认为，ABB存在的主要问题也是要让员工们相信环境变了，市场变了，老一套需要跟着改变。再者，高层人士频繁变更后的ABB特别希望能有一个稳定的**结构。“从我这个年龄角度来讲，也是非常年轻，可以**一个企业，不光是在一时，而是要能够使企业有更长足的发展和成长。”年轻让金乐下了*后的决心。

2005年1月，金乐出任ABB**总裁，而此时这家**电力设备公司已经陷入长达20年的停滞增长。

大刀阔斧改革

改革是毋庸置疑的。

头几个月，金乐*重要的任务就是在公司内部及外部建立信任和尊重，包括与顾客、与投资者及与金融市场之间建立信任。与此同时，金乐也要**熟悉所有的业务并列出自己工作的优先顺序。

继续瘦身是金乐确定的**策略。2001年底的时候，ABB**员工数量一度达到16万，经营范围更是涉及发电、电力传输和配电、建筑技术、自动化控制系统、油气、化工技术、金融服务、IT等当时几乎全部欣欣向荣的产业。据说，ABB曾经还努力争取过3G手机牌照，但由于某些非经济的因素，不得不作罢。

事实上，ABB*早发家于电力设备制造。而后，其前任CEO巴列维在任期间开始近乎疯狂的并购，据不完全统计，其共进行了150多起大小并购，业务涉及十多个完全迥异的领域，地域范围遍布100多个国家。集团规模*大时，旗下共运营着1000多家公司，员工总数达21.5万人之多。

“今天回顾起来，ABB几乎所有的问题都源于这些并不健康的并购。而差点使公司不能自拔的'石棉案'非常典型。”金乐分析说，“我们1989年以16亿美元收购了美国燃烧工程公司，该公司的主要产品是以石棉作为隔热材料，而石棉后来被公认是致癌物质，于是，ABB跌入旷日持久的官司深渊。”

从2001年开始，ABB针对过度并购，已经为自己制定了“瘦身计划”，原有的众多业务部门被合并成四个。同时，集团实施了裁员1.2万人的计划，希望通过这些措施每年节约成本5亿美元。2002年，ABB相继出售非核心业务，只保留了电力及自动化两大业务领域。而在电力行业，ABB根据当时的市场竞争态势及自身实力，进一步缩减了发电业务，而将主要精力集中在输配电，致力于将自己定位于**输配电设备的顶级制造。

“当然，出售非核心业务只是我们摆脱困境的方法之一，同时，我们还说服股东注入新资产，并发行债券融资。更重要的是，公司在电力及自动化方面的运营大为改观。”金乐认为，这种改观一方面依赖于**市场的向好，另一方面，ABB的优势即在于此，“瘦身”和新的融资，都加强了这一优势。

“ABB两年来走过的路很像一个钟摆，主业太多时，钟摆摆得太宽，公司虽然充满活力，但很不稳健。现在，我们只做两大领域，钟摆运行健康。”金乐说。

对自己的工作有了清晰的思路，他已经列出了三大力图实现的目标：1.杰出的业绩，其中至关重要的是可持续的盈利增长。长期来看，它们将实现公司的有机增长。他没有排除通过并购实现增长的可能。2.在整个组织内部强化重现的自豪感，一种全体员工共同怀有的成就感。3.确保ABB作为一个有责任感的企业公民身份，为当地社会贡献自己的力量。可持续性是实现这一目标的关键。

2005年，ABB集团的财务报告一扫低迷，销售收入达224亿美元，净收入为7.35亿美元。2006年更是再上一层楼，根据已经公布的第三季度财务报告，季度订单达到67.68亿美元，净收入比去年同期增加一倍多。

公司一如家庭

作为一个**化的大公司，复杂的文化不但没有成为ABB的负担，金乐觉得ABB的多元文化也是企业的核心竞争力的重要组成部分，“我们ABB*高**层，执行委员会里面有5个成员，具有不同国籍。瑞士人，德国人，印度人，比利时人，还有苏格兰人。大家可以在这种多元文化中一起协调工作，也让企业内的员工有归属感。”金乐举例说。

金乐认为，所谓的CEO其实扮演的是家长的角色，不管所在的是什么样的企业，不讲规模大小。就像在家庭里，有一个孩子你是家长，两个孩子也是家长，只是区别可能是孩子越多的话，你分给每个孩子的时间少一点，但是实际上性质是一样的。

金乐是个平易近人的CEO，他的办公室大门始终向所有的人敞开着，在金乐的管理理念中也十分注重“平衡”两个字。“真理往往在中间的位置。而对于高层管理者，掌握平衡就更为重要，这可以避免公司在战略发展上发生严重的错误。”对平衡的追求同样体现在他对“成功”的认识上：成绩和荣誉感各自诠释了成功这一含义的50%.“如果三年或五年以后，当我们回顾过去时发现我们增长的数字很棒，但是整个组织却没有因这些数字而骄傲，那么我们只能算是成功了一半。”

金乐认为CEO只要把握住三个问题就不会偏离方向：一、制定策略，制定更准的策略；二、要有好的实施；三、要有好的人加入你的集团，好的人支持你的目标，支持你的策略，同时给你很好的完善和实施。

因此，团队是金乐特别看重的。坚信授权和赋予员工决定权的重要性、确保责任和任务落实在每个人身上，是金乐的管理风格。他同时还强调了工作中信任和透明度的重要性。“我个人比较愿意倾听下属，我与下属之间的交流非常坦率。我*不能接受官僚高高在上的作风。每个月我都会与**员工写信沟通，开电话会议。”

金乐也相当重视组织内部各个层面的团队合作。“一个管理者只有在整个团队的支持下才可能找到正确的方向，并管理好一个大型组织。而只有当组织内部上下有足够的透明度时，所有的员工才会彼此信任，拥有了彼此信任，员工才会一起支持所在的组织。”