与100名老板对话

一、不能照搬经念 1、国外的东西照搬照抄过来不行，同行业的照搬照抄也不行，一定要有企业自己的特色。也就是说，你这个企业有多大的量，就发多大的光。 经验只有在一定条件下才可行，条件变了，仍然照搬，没有***的。 2、每个成功人士都有过去企业的文化与经验，这对新企业的成长是有益的，但是如果一旦变成思维定式，就是有害的了。 所谓经验主义，就是僵死、教条和静止。 二、战略目标和决策机制 1、我们的目标是做到这个行业国内*大，因此，我们更追求一个较大的整体效益，只会注意竞争者一些大的市场策略，而不太注重价格、营销等一些细节。我们不会因为别人卖了一个很低的价*，*了一个什么市场，就赶快压价把这个市场*回来，因此，在一开始渗透进入一个市场的时候，我们会比别人慢一点，因为要牺牲短期利益才能达到长远的目标。 这是一家很有实力的台湾建材企业**的一段话。有了足够的资金和一个长远的目标，别人的短期行为当然动摇不了已定的企业方针和策略了。 2、我们与**知名的大企业的差距是*大的，而且是全方位的。*先是经营战略的差距。国内大多数企业都没有形成长远的、建立在科学分析基础上的决策机制，经营短视化现象非常普遍。 “*一把再说”，这种经营心理在相当多的民营企业中尤为突出，秦池就是一个典型。从客观来讲，中国的市场不成熟也助长了这种心理的滋长。因为原始积累特别对于刚刚创建的民营企业来说是攸关重要的。 3、我们的民族高科技产业必须坚持三大发展战略，即自主、创新和协同竞争。 只有抛弃“同行是冤家”的陈旧观念，充分发挥群体的力量，加强个企业之间的相互交流和合作，实现群体突破，才是我国高科技产业的出路所在，这就意味着在企业之间要形成一种新的关系――协同竞争，即竞争与合作并存，各企业既是竞争对手，又是合作伙伴，在竞争中求发展，在合作中求进步。 这种协同竞争与日本人提倡的竟合是一致的，这是一个**的市场理念。 三、关于** 荣事达的**手段： 刚开始以固定资产306万元抵押借贷2700万元，因为当时的市场处在短缺经济时代，只要项目选得准，迅速形成规模，产品获利能力强，几乎可以忽略贷款的风险。这一步很快完成了荣事达起步阶段资本积累过程。 第二步是把存量资本盘活。当无形资产不拿到市场上交换时，一分*不值。所以他们主动出让49%的股份给港商，而且只有资产获利能力*强的时候才能卖个好价*。 当资本竞争比较激烈时，如果还依赖银行，风险会比较大，所以荣事达第三步是与日本三泽合作，双方注入资金，成立荣事达――三泽电器公司。有了信誉资本，荣事达走出了第四步，与美商合资成立公司，美方注入了8000多万美元，而母体荣事达与上述两家合资公司都是独立法人。 第五步则是吸纳国内民营资本。 我们看重的不仅仅是荣事达公司的**模式，而更是它因时制宜的**思路和手段。说白了就是不管采用什么**手段，*先要坚持风险*小、投入产出比*大的原则。另外要学会自己卖自己，卖个好家*。 四、企业家素质 1、战场上，将军和元帅的区别在于，将军决战在战场，元帅决策在后方。商场如战场，在市场经济的战争中，我要做元帅。 许多企业的领导都经常去充当士兵的角色，陷入具体事物的泥淖，忽略了自己的正业：管人、理财、适时度势、把握全局。 2、作为企业的领导者，绝不能陷入事无*细的泥淖，应善于失小而得大。 求全难，故失小才能得大。失大而得小者，企业之大忌也。 3、作为一个企业家，必须懂得企业生产经营的技术、销售、管理知识；第二点，我觉得一个企业家的思想素质很重要；第三点，是提高文化素质；第四点是身体素质，一定要注意劳逸结合；第五点要具备企业家的心理素质，“遇事而不慌”，胆大心细。 德、智、体全面发展，这只是一个目标，在现实生活中，这样的完人有几个？对于一个现代企业更重要的是建立一个良好的运行机制和一套操作规则，只有这样，才能使中国企业从能人管理中解脱出来。即使能人离走了，在规范操作下的企业仍然发展下去。 4、创新就是不断否定自己。 我们前天开经济工作会议，有几个中层干部发言，把海信去年的很多工作批得一无是处，许多人都不爱听，我自己也不爱听，但是我跟他们讲，如果你要想海信进一步发展，你必须认真听，这样才能不断创新。 要做到闻过则喜，谈何易！更何况有些意见是错的、过头的，甚至恶意中伤，怎么办？这不仅仅要求“肚量”、“气量”的问题，也不仅仅是“言者无罪，闻者足戒”、“有则改之，无则加勉”的问题，而是要求企业负责人从这些批评意见中挖掘出对企业发展有利的信息。 来源： 中国学习联盟