沈南鹏：三年内两入纳斯达克(2)

创办携程 “大家都说，中国的强大能给海外的华人带来非常大的机会。这句话非常正确，在我身上就应验了―――1992年进入华尔街是非常艰苦的过程，1994年中国的资本市场开始兴起，开始有中国的企业到海外上市，在华尔街工作的中国人一下子变成了市场的宠儿。大家感觉你有*好的学历：在交大毕业，在美国念书，又是上海人，投资银行都在找你……那时候投资银行都在追人，我在美国工作两年多，也是在寻找一种机会。” 海外8年的投行生活，给了沈南鹏*重要的成功本*。 1998年年底，沈南鹏个人投资了一家反黑客软件公司。当时的互联网还不太热，但沈南鹏在投行工作中接触的人、他在加州的很多同学，都不断向他灌输互联网的思想。看到美国互联网发展得如此*爆，沈南鹏决定投资互联网。 “1999年，我决定创办携程网，我比较擅长宏观策略、资本运作，但我也清楚自己缺乏旅游和互联网技术知识，所以我找来了当时担任ORACLE 中国技术总监的梁建章和有十几年旅游业从业经验的范敏。” 沈南鹏介绍。 “那时在上海，一顿非常普通的午餐，我和建章、季崎3个人聊天。当时正是互联网**波热潮的时候，我们自然就谈到了能否在互联网上做些文章。大家谈到了新浪、网易、搜狐，想着还有什么产业能和互联网结合出*花，建章*先提出了改造传统旅游产业的想法，就这样，携程网随后诞生了。”沈南鹏对记者描述到。沈南鹏以*大个人股东身份出任携程总裁兼CFO。 在谈到当时的想法时，沈南鹏承认，“除了要实现个人理想，*重要的还是觉得创业的风险可以控制―――如果还想回美国，要在投资银行中找到工作，随时还是可以回去的。”当时曾任ORA－CLE中国技术总监的梁建章也是同样的想法。由创业带来的一切变化，沈南鹏认为都在情理之中，“比如说，肯定要做好准备，一两年之内坐飞机再不能坐商务舱了。” “携程做的东西门槛并不高，从刚开始就有很多人想复制这个模型，记得我们1999年创业的时候，类似企业有五到六家，经过一个互联网的寒冬，生存下来、找到一个合理的商业模型的，也就携程和一两家追随者。由于携程的成功，还有很多企业想进入这个市场分一杯羹，我个人感觉，竞争越来越激烈，携程作为**者的地位越来越牢固。”沈南鹏介绍。 2003年携程上市去路演，沈南鹏被问的*多的一个问题是，携程的竞争力在哪里？携程为什么能够保持30%-40%的净利润率，每年70-80%的增长率？ “我试图从我们的核心竞争力来回答这些问题，但是我发现不能**解决他们的问题，因为确实我们没有什么核心技术，携程的竞争力表现在他的服务体系上，执行力上，我们上市那一刻，我们和竞争对手elong的比例从1：2.5上升到现在1:5-6这样一个距离，携程占的市场份额越来越大。原因是什么，就是因为携程给别人提供了更好的服务，用户的体验是*佳的。”沈南鹏介绍。 他认为，很多服务企业能够取胜，*终是企业的服务体系能不能够在处理几百间客房的时候，仍然能有非常优质的服务，这对企业的管理压力很大，尤其是在中国服务业刚刚起步，标准化的优质管理还是非常新的概念的时候。“这一点我认为携程开了一个先河。” “我并不是看到携程的股价*高时候*兴奋，而是每次和一帮素不相识的朋友吃饭，别人说，我又通过你的携程定了一次房，非常满意。那个时候我作为一个公司的创始人、领导者，是非常自豪的。”沈南鹏如此描述。 从携程到如家 有一年沈南鹏去美国，经过达拉斯加，从郊外开车到市内，也就30分钟车程，在道路两边闪过的低星级酒店有30来家。在达拉斯加，美国第七大城市，在郊外到市内有30-40家酒店，市场容量有多大！“我相信我们是在一个行业的非常早期，我们是从经济型酒店起家，将来我们会往上往下做一些多品牌发展，都是可能的，我们会打造一个受消费者欢迎的酒店品牌。”这可能就是沈南鹏创建如家快捷酒店的初衷和发展规划吧。 2001年底，携程已经实现了盈利，而且有了一定的市场地位。几个创始人希望能够利用携程的独特优势，发展出一块新的业务来。他们考察后发现，经济型酒店很有潜力。“我们看到在中国高档的酒店外资都已经进来了，连锁的酒店占了相当的规模。但低端的酒店里面，一方面很少有连锁的品牌，另外以前那种连锁的招待所也好、酒店也好，产品和服务都比较差。”沈南鹏介绍。 如家快捷酒店就这样应运而生。从2001年底开始创业到2006年10月，如家经营及授权管理的酒店数量已经达到110家。截至2006年6月底，总收入已达到2.49亿元。由于扩张迅速，如家已经超越历史更长的锦江之星连锁酒店，成为同类市场的**名。2006年10月26日，如家登陆纳斯达克的开盘价为22美元，比发行价13.8美元上涨59.4%。在*次公开招股中，如家共发售了790万股美国存托凭证，融资1.09亿美元。 如家选择了连锁经营的模式。从服务体系来讲，如家更像一个零售企业，如国美等等。沈南鹏介绍，目前这个阶段，如家以连锁扩张作为主旋律。和经营一家酒店不一样，如家要在管理上精雕细琢。“我们恰恰是在产品的复制上面有更高的关注度。”沈南鹏说。 比如说如家酒店扩展到二线城市，同样的硬件软件，客户能否更喜欢如家的产品。比如到西南去，地域不一样，当地消费者所喜欢的东西可能略有差别，那个时候，如家的产品能否像在上海、杭州一样受欢迎，这个是连锁型企业面临的挑战，也是沈南鹏想得*多的问题。 “如果产品能够被复制、被当地客户喜欢，我们可以开到两百到三百家如家快捷酒店。我们*先会保持产品的一致性，――不同地区有细微的差别，但房间设置、宽带上网、浴缸等不会变。就是在保持主题不变的情况下适应各个地区不同的需求，不同消费者的心理……不是所有的连锁业都有优势。如家连锁经营后，和当地的酒店有本质的区别，比如，有一家同样规模的小酒店，对于一个北京来的客户，可能没有机会找到那家酒店，因为从来没有听说过，但是如家不同，曾经住过上海如家、北京如家，自然就会选择杭州如家……在酒店行业，连锁行业在全国发展确实有非常正面的帮助。”沈南鹏说起如家的发展，思路清晰，滔滔不绝。 与三年前带领携程上市时的激动不同，在如家上市时，沈南鹏显得非常平静。在如家上市后的庆功酒会上，沈南鹏曾表示，今后他的目标很简单，就是把红杉中国基金做好。“我个人的兴趣就在于，运用自己在携程等企业任职期间所积累起来的经验，去帮助更多的中国企业快速、健康地成长。我觉得只有作为投资者才能*广阔地发挥我的才智。” 今天，坐在记者面前，沈南鹏仍旧非常理性和冷静，“上市是公司里程碑式的事件，如家未来发展还有很多挑战。我们还是一个年轻的公司，四年里面我们确实走完了很多公司要十几年才走完的路程，但这个行业刚开始，和国际上的酒店巨头比，我们还很小，100家酒店，从5年到10年看，还非常少，如家管理上的压力刚刚开始。” 他还说，如家上市后，他的身影未来还将会不断地出现在纳斯达克。 来源：中国证券报