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| 复兴宝洁秘诀：洞察女士的点滴需求 委内瑞拉加拉加斯，宝洁公司的南美总部办公室里，*席执行长雷富礼正在和几个洗涤产品部门的高管闲聊：“一个简单的人生原则就是了解她的需求，满足她的需求。这是我在35年的婚姻生活中找到的真理，在洗衣房里也同样奏效。” 听者哄堂大笑，雷富礼也笑了。不过，他可不是在开玩笑。就是凭藉著这种令人难以置信的、直截了当的原则，57岁的宝洁元老雷富礼使这家拥有帮宝适、潘婷和汰渍等众多知名品牌的**头号消费品*头走出了5年前的孤芳自赏，焕发出了新的活力。 关注女性需求体现了雷富礼积极推动的理念上的转变：走出去，到公司外部寻找问题的答案，不要固守宝洁的历史经验。 当局者迷，旁观者清。前几任*席执行长作为当局者未能做到的，雷富礼通过角色换位站在“旁观者”的角度上成功地实现了。在宝洁168年的历史中，雷富礼是裁员*多的*席执行长，并策划了规模*大的几项交易，包括*近对吉列公司550亿美元的收购交易。 但也许更重要的是他改变了宝洁的思维方式。虽然宝洁一直都将女性顾客作为营销**，但以前采取的多是闭门搞开发、然后根据产品自身的技术特点进行营销的路子。市场调研也多围绕特定产品的正反两方面效果展开。 如今，宝洁的员工走到了女性顾客中间，观察她们如何洗衣服、清扫地板、化妆甚至如何给小孩换尿布。他们开始思考哪里存在不便，可以开发一项新产品解决这个问题，然后带著这些问题他们回到实验室，针对实际需求开发产品。 政年度更是达到65亿美元。 在美国，购买宝洁产品的消费者大约有80%是女性。因此，雷富礼会每隔一段时间会到商店里去，听听那些买了宝洁产品的女性顾客的看法。去年，他还说服了一些宝洁管理人士跟在一群法国女人身后采购化妆品。在加拉加斯近日的一个早上，雷富礼甚至还爬了一段陡峭的水泥台阶来到29岁的里奥斯那狭促的厨房，听她讲自己多长时间洗一次头发、用哪种护肤霜以及是否涂指甲油。 在里奥斯这间墙皮已经有些脱落的厨房里，雷富礼整整坐了一个小时，倾听这位年轻妈妈的讲述。以直销为主的雅芳公司主导了当地的化妆品市场，但宝洁也想有个立足之地。通过翻译的转述，雷富礼了解到里奥斯和她开校车的丈夫每月总收入还不到600美元。 但当宝洁的一位管理人士请里奥斯将一些美容和卫生产品拿到厨房时，她摊在刺绣桌布上的面霜、乳液、洗发水和香水竟然有31瓶之多。单说乳液，就有两瓶用来擦脚、一瓶用来涂身、一瓶用来护手，还有一瓶用在抹脸。她掏出了一本雅芳产品目录，翻开那些折了角的页码，上面很多产品她都作了记号。 雷富礼环顾著这个厨房，说，“这是她的乐趣”。每年，雷富礼都会进行10到15次类似的拜访，观察女人们从洗衣服到化妆等各个环节。“她的乐趣就是晚上拿出雅芳产品目录，静静欣赏。我们要记住这一点，”他说。 这类体验为宝洁的产品开发带来无限灵感。*新推出的Tampax Pearl卫生棉条改由一个闪闪发光的盒子包装，上面装饰著漂亮的珍珠图案。一改往日黯淡无光的形象。单个的棉条还有塑料套单*包装；十几岁的少女可以在卫生间里悄悄打开，不必担心被任何人看见。 宝洁公司2002年推出Tampax Pearl，2004年即占领17%的卫生棉条市场。市场调研公司Information Resources Inc.的数据显示，该产品当年销售额猛增24%。宝洁没有公开披露这些详细数据。 *近在拉美巡查的雷富礼对宝洁加拉加斯的管理人士称，“我们发现女性根本不关心我们的技术，对于产品从哪些设备上生产出来就更加无所谓了。她们希望我们了解她们的需求。” 自雷富礼接管宝洁以来，该股股价已经上涨一倍有余，利润以年平均17%的速度递增，截至2004年6月30日的财 |
不像他说的那么简单。消费者真正想要的东西往往和他们的表述有所出入，或者和他们真正买下的根本不同。雷富礼在对加拉加斯350名员工讲话时也提到了这个问题：“女士们，真正的困难在于，很难知道你们到底想要什么！我今年就58岁了，然而我对你们的需求可能只了解了十分之一，因为你们的很多需求都是突发奇想的。”宝洁能否在男式产品上也获得成功，这还很难说。
宝洁以前尝试进入医药等新市场时就曾跌过跟头。例如该公司撤销了向美国食品和药物管理局提交的有关提高女性性欲的激素片剂申请。该公司2001年对Clairol的50亿美元并购至今仍未带来明显的产品创新。对吉列的并购也是该公司迄今为止风险*大的一项举动，对雷富礼保持宝洁增长动力同时整合吉列3万名员工的能力提出了严峻的挑战。
雷富礼的前任雅格在2000年辞去了*席执行长的职务，起因就是公司盈利大幅滑坡，导致股价下跌了一半。宝洁公司是美国乃至***大的广告商，该公司称，**各地的消费者每天使用宝洁产品大约20亿次。但当时公司却处于业务下滑过程中，市场占有率不断为竞争对手蚕食。
雅格曾试图改变该公司内省的文化。高级管理人员大量使用缩略语，以至于董事们在开会前要人手一本词汇表。
但雅格对新的创意过于关注，选择了充满风险的收购目标，却忽视了公司*大的品牌。整顿过程中，雅格嘲笑宝洁的员工和流程迟缓单调，粗暴无礼的态度导致许多执行转型工作的员工与他日益疏远。
但雷富礼则能够轻松融入宝洁的文化。他随手拿起一个清洁剂瓶就能说出还剩多少，他的讲话中夹杂著外人难以理解的宝洁词汇，比如LIC或HFS等。
一位驻委内瑞拉的技术经理在雷富礼到访前6周患上了严重的中风，康复后为了一睹雷富礼而坚持回到工作岗位。另一位驻巴西圣保罗的营销经理形容雷富礼的访问非常令人激动。尽管内部人士常常发现难以改变它们所管理的公司，但雷富礼仍能获得员工的信任，使其做出重大变动。
洛克希德-马丁公司的前*席执行长奥古斯丁说，这简直就像尼克松访问中国一样，他能做别人从未做过的事情。奥古斯丁曾长期担任宝洁公司的董事。
雷富礼1947年6月生于新罕布什尔州基涅。因为有3个妹妹，所以从小就学会如何倾听女性的意见。他在少年时曾同他的母亲凯瑟琳一道为League of Women Voters分发过资料。League of Women Voters是女权运动成员在1920年成立的一个投票权组织。
雷富礼和父亲同名，都是阿兰。他的童年时期主要是在纽约州北部的Burnt Hills度过的，那里临近通用电气在Schenectady的工厂，他父亲在折价工人担任人力资源经理。
雷富礼说：“我父亲比较传统，今年已经83岁了，还是每天一早就出去工作。连水都不会烧，“我妈妈包揽了家务。”
他父亲后来成了大通银行的副董事长，为洛克菲勒工作。洛克菲勒曾在他的回忆录中赞扬道：阿兰是帮助改变大通银行文化的主要人物。
当雷富礼刚接手*席执行长职务时，会经常听取父亲的建议。他父亲那年在辛辛那提住了一阵，父子俩大约每周共进一次晚餐。
但在雷富礼年轻时，对他影响更大的是母亲。凯瑟琳去年去世，享年81岁。她制定了严格的学业标准和社交准则。雷富礼回忆道：“我的母亲一直担心将来到大城市后，会象乡巴佬一样，不会恰到好处地说话，不知道如何使用银器。成绩拿不到A就会被痛骂，所以我觉得勤奋学习，得个A，免得被她责骂更容易些。”
每周六，妈妈都会带上他和3个妹妹到图书馆借上4本书。除了参加众多竞技性体育活动外，他还同妹妹们学习交谊舞和标准舞。周末，全家人还会一起观看《媒体面对面》节目，讨论时事。
高中毕业后，雷富礼进入纽约州北部的汉弥尔顿学院。在巴黎学习了1年后，他选择了历史专业。他说：“我母亲希望我成为医生或律师，因此我一直有著进入法学院的想法。”但他获得了进入弗吉尼亚大学攻读中世纪和文艺复兴研究硕士学位的奖学金。
可是，1969年秋季雷富礼被征招入伍，参加了海军。新兵训练结束后，便携娇妻幼子前往驻日本厚木的海军基地服役，担任初级军需官。
到达日本后不久，雷富礼就组织了每月一次的“主妇聚会商店”，主要是海军官兵的妻子在一起交流信息和想法。雷富礼当时的战友兰曼说，这些妻子们都很喜欢他，因为这个商店是她们同外界联系的纽带。
雷富礼对自己能采购到少见的商品而深感自豪。当时彩色陶瓷象深受欢迎，他在越南找到了供货来源，价格仅为6.50美元。而这些陶瓷象在纽约的售价约为每个100美元。雷富礼订购了几十个，货到后，他把它们摆在附近的足球场上。当地还没有其他人出售陶瓷象。雷富礼说：“我的售价为25美元，是纽约市内价格的四分之一，因而具有很大的升值空间。”这些象在15分钟内就销售一空。
他还收藏过其他稀有物品，比如一种叫做Pachinko的日本弹球机，还有优质的东方地毯──现在还有一张铺在他的起居室里。其他基地和部队的军人妻子也开始到这里购物。雷富礼说：“她们的初衷是买陶瓷象，然后就常来了，买些其他物品。”这是一个实用的理论，现在Target Corp.和沃尔玛连锁公司都在零售活动中实践著这种做法。
在海军期间，雷富礼在判断女性口味方面学到了很多经验。他有一辆小型铃木摩托车，并在一个圣诞节给妻子玛格丽特买了一辆一模一样的车。玛格丽特是一名教师，爱好艺术和绘画。家人共度的圣诞晚会上，雷富礼先请她上楼，然后把摩托车推进来，当著一屋子客人的面，再把妻子请出来。当一头雾水的玛格丽特明白过来，这辆车是给她买的之后，大为震惊。她说自己永远也不会骑它，转身又跑上了楼。
雷富礼说：“我半天反应不过来。”现在他承认自己想错了。“我只是觉得我们都在找更多机会共处，但买摩托车却买错了。”
上世纪70年代初雷富礼还在日本时，27岁的他就申请了哈佛大学商学院和哈佛大学法学院，并获得了这两所学校的录取通知。他选择了商学院，因为学制是两年，而不是三年。因为有个5岁的孩子要抚养，他觉得自己需要尽快工作。雷富礼说，母亲可能对他进入商界感到失望。
商学院毕业后，他可以选择麦肯锡公司或宝洁公司去工作。他说，宝洁公司的工资低一些，但在辛辛那提的生活开销也不高，觉得这个更划算。他还说，他喜欢做决策，而不是研究。
雷富礼从宝洁的洗涤产品部门起步，参加过汰渍、Dawn、Ivory Snow和Cheer品牌的工作。洗涤和肥皂产品是宝洁的基石，公司文化也是*保守的。
上世纪七十年代以及八十年代初期，宝洁的业务很糟糕。它被联合利华抢去了不少生意，员工的士气也很低落。雷富礼对宝洁行动迟缓的官僚做法深感失望，提出辞职。当时，其他公司都在积极破除它们眼中的陈规陋习。康涅狄格州韦斯特波特的一家小型咨询机构向他发出邀请，雷富礼就去找了他的上司史蒂芬・多诺万，告知他自己已经在韦斯特波特买了一处房子。
多诺万劝他三思，一周内可以暂时不来上班。这一周，他俩每晚都要见面，喝著啤酒好好聊上一会儿。多诺万提醒他，这么做是在逃避问题，而这些问题无处不在。他提议给雷福礼升职、加薪，并请雷福礼负责改善宝洁的洗衣业务。当时是1984年，接下来十年当中，宝洁的洗涤子公司发生了雷福礼所说的“不可思议的*大变革”。
他大刀阔斧地关闭了公司12家洗涤剂生产厂中的8家，裁减了上百个职位。在雷富礼的带领下，宝洁推出了现在我们司空见惯的浓缩洗衣粉，他主持开发的液体汰渍在美国同类产品中抢得了先机。
关闭生产厂、改变洗涤剂生产方式对很多宝洁人来说都是异端行为。年复一年，宝洁的洗涤剂生产方式基本上一成不变。
九十年代初，他与洗涤部门的高级管理人员召开了一次重要会议，要求每个人都必须出席，讨论宝洁是否应该继续推进浓缩洗衣粉项目。一半人说“不”，少数表示同意，还有一些人犹豫不决。轮到雷富礼表态时，他告诉大家自己决定做下去，并给出了理由。又一次绕场一周后，雷富礼问道：“你们能支持这个决定吗？”
他回忆起去上门拜访顾客时的情形，拜访过程中他与顾客一起洗衣房，当时这对一位企业高级管理人员来说可是非同寻常之举。他征得主人同意，在洗衣房里装了一台照相机。接下来聊天的时候，主妇说洗衣粉盒子“很好开”。但后来看照片时他才发现，这家主妇是用螺丝刀打开洗衣粉盒子的。“突然之间，我们知道应该用纸盒和其他更容易开启的包装，”雷福礼说，“用螺丝刀的话，当然很好开。”他摇了摇头。
1994年他离开洗涤子公司。1984-1994年的10年间，这家子公司的销售额翻了一番，从47亿美元激增至98亿美元。
在日本主管宝洁亚洲业务5年之后，雷富礼于1998年回到美国，接掌宝洁的**美容业务。宝洁拥有潘婷和玉兰油等美妆品牌。他成了时任*席执行长雅格的候选接班人之一。
挑选新任*席执行长的时间比任何人预计的都早。2000年6月，正在加利福尼亚的雷富礼接到时任董事长约翰・佩珀的电话，告诉他雅格准备辞职，而他将接任。在这之前，宝洁*席执行长的平均任职时间是12年，而雅格才做了短短17个月。雷富礼立刻飞回辛辛那提，两天后宝洁宣布任命雷富礼为*席执行长。在种种不确定性的打击下，宝洁股价当天就跌去4美元，跌幅超过了7%。
在雷富礼任期内，宝洁大约275名高层管理人员中，女性的比例提高了三分之一，现在是50多人。在宝洁11万员工当中，女性的比例大约是37%。根据公司的安排，这几年女性员工的比例每年都增加一个百分点；每年招收的员工有44%是女性。他说，*好不要轻言什么是女性固有的特点，但我们谈到女性直觉的时候，纯粹都是好意。
雷富礼推行一种积极大胆的收购战略，买下了Clairol和Wella等护发产品公司，然后又收购了吉列。他上任之前，宝洁*大的一笔并购是用23亿美元收购了宠物食品公司Iams。除了大胆收购之外，他还大刀阔斧地砍掉了1,800个职位。预计对吉列的收购还会让宝洁再削减大约6,000个职位。
上任伊始雷富礼就召集一批女性主管开会，讨论是否要将宝洁的公司使命写得更加明确，用“女性”这个词取代原文中的“消费者”。讨论的结果是不改，因为担心这会妨碍公司进军另一大市场：男性用品。
雷富礼的履历表-- 1947年6月13日：阿兰・G・雷富礼出生于新罕布什尔州基涅-- 1967-68年：在巴黎索邦大学读书。-- 1970年：考试成绩太低，报名参加海军。-- 1971年：作为初级后勤军官被派往日本，负责Navy Exchange的工作。-- 1977年：获得哈佛大学工商管理硕士学位。-- 1977年：加入宝洁，担任Joy洗涤剂的品牌助理。-- 八十年代：透露自己要辞职后，他的上司给他加薪，让他在洗涤子公司负起更大职责。他掌权的十年内，洗涤子公司收入增加一倍，从47亿美元增至98亿美元。-- 九十年代初期：他提议公司拓展浓缩洗涤剂业务，后升任副总裁，负责洗涤和清洁产品部门。-- 1998年：升任执行副总裁，主管宝洁北美业务。-- 2000年6月：时任*席执行长的雅格辞职，原董事长佩珀提拔雷福礼接任。-- 2001年：宝洁斥资近50亿美元收购Clairol。-- 2003年：宝洁斥资逾60亿美元收购Wella。-- 2005年1月28日：宝洁斥资550亿美元收购吉列。
