“六难”挑战俄气公司

本刊曾经介绍了***大型能源公司―俄气公司*具特色的人才多元化培养体系。本期我们从硬币的另一面看看这个大公司面临的难题。

天然气低价销售和气款拖欠，表明俄气公司的利益在很大程度上不得不向国家利益让步。与此同时，俄气公司还面临“*占资源”的指责。事实上，只有在保持俄气公司完整性的同时，不断形成新的天然气开采企业，方可形成天然气行业健康的竞争环境。

在能源收入调整、企业内部管理、人才的引进与培养等问题上，俄罗斯天然气工业公司与中国的三大石油公司有着非常多的相似之处。俄气公司集中了俄罗斯天然气行业的大部分产业，保持了俄罗斯传统的**集权式的管理原则。尽管后者具有保守的特点，但是这些因素很有可能成为建立俄罗斯管理模式的**。当然，在管理实践中，俄气也在借鉴那些符合俄罗斯特色要求的外国管理模式。不过，转型中的俄气公司面临一系列严重的宏观和微观经济问题的挑战，对这些问题的讨论与回应加以关注，既能使我国石油石化企业在与相关公司的合作中“知己知彼”，也能成为我国企业解决类似问题的借鉴。

定价问题

*近这些年，俄罗斯天然气工业股份公司管理层多次声明，俄罗斯国内市场的天然气销售价格为倾销价格，也就是说天然气销售价格低于天然气生产成本。在很多发达国家和发展中国家，都有专门的国家机构，负责计算国民经济各个行业的倾销价格，同时禁止以低于倾销价格销售产品。那么，针对俄罗斯的实际情况，可以说是俄罗斯国家机关强迫公司按照倾销价格销售天然气产品，这一点在**实践中是找不到类似情形的。自然，这里要提一个问题：如果天然气销售价格确实是倾销价格，那么公司为什么没有破产呢？根据分析师们的观点，天然气出口销售收入为天然气工业公司带来一定的利润，允许它用天然气出口**弥补在国内天然气市场的亏损。

依照经济规律，公司应当自动离开亏损市场，也就是说天然气工业公司本应当停止在国内市场的天然气销售，所产天然气只面向出口。不过，停止国内市场天然气供应是不可能的。这也可以看到，俄罗斯天然气工业公司所处的经营环境不是自由的市场经济环境，俄气公司的利益在很大程度上不得不向国家利益让步，以解决俄罗斯国内经济社会发展的问题。

气款拖欠

俄罗斯国内以及*联体成员国天然气款拖欠曾经是俄气公司多年来*头疼的问题。在俄罗斯国内，大的拖欠气款的单位主要为企业法人和包括俄罗斯国防部在内的国家机关。

在上世纪90年代中期，俄罗斯天然气工业公司所属企业的天然气款拖欠和企业之间结算占到了公司销售收入的40%～60%。世界银行、**货币基金组织和其他国家组织的**们曾警告此类行为可能给俄罗斯经济以及天然气工业带来灾难性后果，建议停止对拖欠天然气款的单位供气。俄罗斯天然气工业公司前总裁R.维亚希列夫把天然气款拖欠行为称之为公司给俄罗斯经济的“无息贷款”，并且认为这是公司对国家克服经济危机以及促进社会经济发展的积极贡献。

近几年，俄罗斯国内市场天然气款拖欠问题整体上得到了基本解决。俄气公司在解决*联体成员国天然气款拖欠问题上，也同样取得了积极进展。

俄罗斯大面积存在的天然气款拖欠问题造成的后果不能一概而论。一方面，公司在国内市场亏损销售价格低廉的天然气，确实给俄罗斯国家经济和国防工业提供了一定的支持。另一方面，正是由于天然气行业的气款拖欠惯例，纵容了俄罗斯企业的能耗**不下。例如，在美国，20世纪末，国家1/3的能源用于工业生产，但是同期在俄罗斯，这一数值为3/4。由于人为原因造成的天然气价格低廉，企业管理人员没有动力应用新的节能工艺和设备。

这导致天然气对其他能源使用的排挤效应。但这不是俄气公司竞争力增强的结果，而是国家政策作用的结果。例如，俄罗斯的能源消耗结构中，天然气占比大约为50%。严重依赖一种能源会给国家造成能源或者生态灾难。显然，各种能源在国家能源消耗结构中都应当占有合适的比例。

资源归属与竞争培育

俄罗斯科学院院士D.S. 列沃夫认为，大能源公司支配着本应属于全民所有的不可再生的自然资源，如石油、天然气等。相应地，能源公司获取的利润应当分给社会的全部成员。这位院士呼吁重新分配自然资源所有权，从根本上消除社会不公。

任何一个上下游一体化能源公司的经营基础都是开采和利用不可再生的自然资源，这是全体国民共有的。毫无疑问，国家对能源市场的有效调节，包括对石油天然气公司收入的合理分配，以解决很多经济社会问题。

不过，对所有资源的重新分配未必会带来好的结果。因为财产再分配，无论对社会、对商业，还是对国家都将是非常困难的事情。只有俄罗斯天然气工业公司已经形成的结构，结合其广泛的专业，能够促进企业管理优化体系的开发。

俄罗斯天然气行业的企业可以分为面向全国及**市场的公司和市、州范围的地方公司。对于第二类公司，竞争可能导致企业破产。一般认为，通过“自然选择”，没有前景的企业将破产，而强的企业将更强。对于石油天然气采掘业，那些油气储量少和已经处于衰竭的油气田开采企业显然在自由竞争中将处于不利地位。但是在竞争中有优势的油气开采企业，并不是因为企业善于经营，而是仅仅因为他们拥有的油气田储量很大而已。所以，这种竞争本身的合理性就存在问题。

把俄罗斯天然气工业公司的天然气开采企业简单分割成数个*立的竞争公司，会对俄罗斯的经济和社会环境产生不利影响，甚至可能导致部分按照**标准具有竞争力的企业破产。类似的分割和行业以及公司内部发展的逻辑相矛盾。

但是如果认为，培育竞争环境绝对不适合俄罗斯天然气行业，那也是不对的。在20世纪的*后十年，俄罗斯天然气开采行业出现了很多新公司，它们在天然气开采中所占比重不断增加，给天然气行业发展带来了积极的变化。毫无疑问，俄罗斯天然气行业已经出现了一些竞争的特征。当然，到目前为止，暂时没有任何一家公司能够有实力和俄气公司竞争。

在2000－2005年间，*立的天然气生产商生产的天然气和俄气公司相比，数量仍然很小。但是这个局面正逐渐发生着变化。*立的天然气生产商和同时开采天然气的石油公司在天然气行业的比重正逐渐增加。如果说1992年还只有一家石油公司开采天然气，那么到了2003年，开采天然气的公司已经增加到了9家。

这些新的天然气开采公司的出现可以看做是有利的因素，主要有以下几个原因：

――这些公司是俄罗斯天然气行业内部发展的结果，而不是人为地从俄罗斯天然气工业公司中剥离出来的企业。

――依照分析师的预测，俄气公司由于缺乏足够的技术、金融支持以及其他问题的存在，无法持续增加天然气产量，包括新气田的投产等。

鉴于俄罗斯统一供气系统为天然气工业公司*家所有，俄罗斯天然气管道向第三方的开发上受到很大限制。天然气开采企业的增加，并不会自动地导致竞争环境的形成。从另外一方面，这也使天然气行业避免了“休克疗法”――在*短时间内迅速从垄断向竞争过渡――能够相对从容有序地形成竞争环境。虽然短时间内的剧烈变革也可能产生好的结果，但是，对俄罗斯天然气市场进行渐进的改革，改革失败的风险会更低。

因此，只有在保持俄气公司完整性同时不断形成新的天然气开采企业，方可形成天然气行业健康的竞争环境。通过这种方式形成的竞争，也会对俄罗斯天然气市场和国家经济产生有利的影响。

公司目标与资源分配

在俄气公司的微观管理上，也存在一些值得讨论的问题。

俄罗斯天然气工业公司的业务活动分为18类。在公司存在的所有时间里，员工数量*多的行业是天然气运输―占33.4%。员工数量排在第二位的行业，在2004年以前一直是“其他经营活动”，占比为31%。此外，俄罗斯天然气工业公司40.4%的员工从事的行业和公司正式公布的目标不符。

在2004年，情况发生了变化。员工数量排在第二位的是建筑业―占14.4%，第三位是“其它”，非公司主业的员工数量比例为11.2%，加上贸易和餐饮业人数占比合计为11.9%。人力资源的分布和以前相比，更加符合公司公布的目标。但是天然气开采人员、钻井人员和天然气处理人员的从业数量在俄罗斯天然气工业公司中仅仅排在第六、第七和第八位。

资源分配的比例失调问题，并不是**石油天然气公司普遍面临的问题。在**石油天然气公司中，唯一的例外是意大利ENI公司。意大利政府曾经把一些亏损的非主业列入ENI公司的经营业务。但是当ENI公司从一个国家控股公司变成一个股份公司后，它很快摆脱了和石油天然气业务无关的基础设施产业。

虽然大量非油气主业员工的存在给俄罗斯天然气工业公司造成了一定的问题，但是俄罗斯的社会现实不允许俄气公司简单地剥离这些企业。简单地从天然气工业公司剥离这些企业，并停止财政上的支持，将不可避免地导致行业和国家经营整体环境恶化。

机构数量和人员数量

在处理俄气公司下属企业的部门数量和管理人员数量之间的关系时，会产生这样一个问题，到底是人员数量合适还是部门数量合适？

假若人员数量较少，那么简单地增加管理机构的人员数量，会奏效吗？相信结果是否定的。在专制的管理风格和强硬的集权领导体系下，管理人员的职能明显减少，实际上仅是一个协调员。在这种管理体系内，管理人员的基本任务就是准确执行“上边”下达的决定。所以，在专制的管理体系内根本不需要很多管理人员。对专制类型的机构分析也可以充分证实这一结论。俄罗斯天然气工业公司实际上执行的就是这种专制的**集权式的管理体系，但是它的管理人员数量和传统的专制管理体系人员相比，明显要多得多。

解决问题的另外一个方式是，通过机构重组削减公司下属部门数量。这个解决办法同样是冒险的，因为重组的对象是一个在俄罗斯市场长期存在且卓有成效的“巨无霸”公司。现有的公司组织机构在一定程度上符合俄罗斯经济过渡时期的运行规律和趋势。所以，即使在对俄罗斯天然气工业公司下属企业进行重组时，也应当对现有的组织管理机构进行分析，搞清楚以市场为导向的程度，也即是说搞清楚偏离市场导向的原因。

只有在俄罗斯模式的企业管理模型形成、且公司领导履行的职能在更加民主的管理模式下扩大以后，方可依照现有的标准对俄罗斯天然气工业公司所属企业和部门的机构压力系数进行修正。新形成的公司的组织管理架构，应当是以市场为导向的组织管理架构。

需要指出的是，在一个上下游一体化的公司如俄罗斯天然气工业公司，集团公司所属企业和部门由于缺乏财务甚至是经营上的*立性，严重阻碍了以消费市场为导向的管理架构的形成。

本土培育与引进人才

俄罗斯天然气工业公司所属企业的高层和中层的大部分领导都为技术专业背景。很显然，在当今条件下，为了有效管理公司以及为了实施公司的政策，一个公司领导不仅需要有技术知识，还应当有经济和管理知识，*理想的当然是还具有经济和管理的思维模式。区别于其他俄罗斯公司的是，俄气公司具有一大优势―连续职业教育体系，该体系几乎自公司建立之初就已成立。

管理上的技术背景问题，在俄气公司所属企业的中层领导中更为突出。在20世纪末－21世纪初，大约60%的中层管理领导根本没有受过高等教育。中层管理人员对任何一个企业战略的制定和实施过程都起着重要的作用。中层领导知识不足，严重阻碍了俄气公司企业管理模式的形成。中层人员管理知识的不足，也是俄罗斯管理上的专制传统长期存在的客观原因之一。

目前，俄气公司的人才政策有了深刻变化。在20世纪90年代后期，俄罗斯天然气工业公司形成了内部人才政策机制。但是在公司高层领导更换后，公司人才政策变得更加开放。事实之一就是公司的“一号人物”是来自系统外，以前从没有在天然气行业工作。这已经预示了公司人才政策和公司政策发生的一些新趋势。从外部雇佣高级管理人才是开放的人才政策的特征之一。在21世纪初，俄罗斯天然气工业公司所属的很多企业高级领导岗位都雇佣了原来不曾在本企业工作过的外部管理人员。

“混血”管理模式在实践中也许是*有成效和*有生命力的模式。但是，鉴于俄罗斯天然气工业公司的新人才政策模式由开放和封闭人才政策的部分组成，有时候公司高级管理人员的决策非常冒险。但是，甚至是那些一直推行开放的人才政策的公司，很多时候也不愿意公司的第一位置由不懂本行业的**领导。要知道，对公司生产特点一点不懂的高级管理人员在适应的过程中，可能会让企业付出不菲的代价。

对于俄气公司这样一个长期推行封闭人才政策的企业，推行开放的人才政策风险程度更高。一个封闭的人才政策―后备人才培养，连续公司职业教育体系、相应的激励体系、社会**计划，都意味着企业将终生雇佣员工。因此，在俄罗斯天然气工业公司推行的封闭和开放人才政策的结合，不总是都能给企业发展带来积极的结果。这里*主要的是，俄气公司人才政策模式的发展应当符合公司内部需求和传统，更应当符合行