波导掌门徐立华：从优秀企业家到“最差老板”（二）

波导折翼：针对本土创新不足

2007年**季度，波导股份再次报亏1900万元，其销售额相比去年同期的21亿元大降51%，而且公司财报预计其上半年也不会扭亏为盈。而在波导手机*辉煌的2003年，该公司年利润超过2亿元，其市场份额甚至超过了摩托罗拉和三星。

在波导手机的辉煌时期，徐立华曾经宣称，“企业不要期望找到永远**的。成功的企业总是在老项目**的情况下，开始寻找新的项目，培育新的增长点。”回顾波导的发展历史，徐立华的确是一位对市场嗅觉灵敏的机会主义猎手。

早在1992年，研究生毕业的徐立华和几位同学看到了中文寻呼机的机会，于是拿着一纸计划找到投资者，从而以技术入股**波导。到1999年，波导寻呼机年销售超过**台，在国内仅次于摩托罗拉，但此时，徐立华已经看到了手机市场的潜力。这一年，在尚未拿到*****的“手机生产许可证”之前，徐立华大胆拍板靠贷款开始投资手机生产线。果然，2000年以后，寻呼机市场开始逐步萎缩，而手机市场却开始出现**式增长。已经先行投产的波导得以占据了市场的先行优势。不仅如此，波导开始在全国自建销售渠道，并且在同行业中**在电视上大规模投放广告。一系列市场举措之后，波导很快成为国产手机的销售**。

2003年，国产手机在中国市场份额超过**-**品牌网-，而波导又在国产手机中*占鳌头。但是有利的局面并没有维持太久，跨国手机品牌及时掉头，他们主动学习国产品牌的渠道下沉策略，改变营销方针，让波导依靠“人海战术”形成的优势很快消失殆尽。而来自低成本、低价的黑手机的冲击，是徐立华更加头痛的问题。

夹缝中的波导腹背受敌。更要命的是手机开始由单纯的通话工具变成为时尚用品，手机从黑白屏幕过渡到彩屏，再到拍照手机和mp3手机，产品的更新速度越来越快，消费者的需求也愈发多样化。当**手机品牌纷纷加大在中国的设计和研发投入，建立本土的设计和研发团队，针对中国用户需求研发新型手机产品时，波导却没能准确把握这种趋势。波导在2005年公司年报中坦然承认对产品热点的把握不稳，从而错失mp3音乐手机机会，对于手机产品市场热点把握的偏差导致波导在2004年累积了高达19.67亿元的库存，虽然波导股份在2004年实现净利润2.07亿元，但亏损的祸根已经埋下。同时，在国内大型家电卖场及专业通信连锁零售店的手机销售兴起时，波导仍然醉心于自建渠道网络，这些网络的初期投入成本过高，而这些销售网络在随后又被大量裁撤。

2005年，波导报出了4.7亿*亏。2006年，波导勉强**，但这也主要依靠投资收益补贴，主营业务依然亏损。

曾经的领先者为何丧失了当初对于产品和市场的敏锐触觉？对此，熟悉波导的通信业观察家项立刚认为，徐立华等波导团队都是技术出身，在身处一线的初创时期，他们能够保持对技术的浓厚兴趣和把握，但是在企业盘子做大，并且面对更复杂的市场环境时，“很大一部分精力从技术上转移，尤其对一线的敏感发生变化。这种情况下，他们对新东西的感觉、接受容易受到一定程度的影响。”

２.波导追求销量战略 导致国内手机老大转向亏损

此时的徐立华可能特别懊悔，1999年与法国萨基姆SAGEM公司签订合作协议，进行移动电话技术开发和生产合作时，只追求了销售量而没有真正将眼光放长远，大力发展自主品牌。在转折时，也没有抓住机遇，像当初拿下手机牌照一样，攻下生产汽车发动机的资格证，或者真正利用资金大力发展商业地产。

1992年10月28日，满怀“将科学知识转化为生产力”抱负的徐立华、蒲杰、徐锡广、隋波等人与宁波市奉化大桥镇合作创立了奉化波导公司，当时众人以技术入股，占总比例的49%。

在随后的7年间，创业团队凭借技术优势，在传呼机市场淘到了**桶金。不仅引进海外投资者和技术，更为波导在2003年的辉煌奠定了基础。

2003年，*******季度统计数据显示，这年上半年国产品牌手机国内市场份额首次超过50%，其中波导手机销售337万台，超过摩托罗拉、诺基亚，位居国内市场**位。面对这样的成绩，很多人将其归结为强大的销售渠道。波导的销售触角一直延伸到县、乡镇级经销商，全国分销商达16000余个，上万个零售点。这在当时的手机市场，其他品牌是无法比拟的。此外，除了在国内销售渠道外，波导还有可供出口的产品，出口量占据国内手机厂家出口量的半壁江山。

“当时，波导排名仅在诺基亚与摩托罗拉之后，且通话质量并不亚于诺基亚。”一位曾经供职波导的人士这样叙述波导手机。可是，与其说波导靠强大的销售渠道和良好的质量获得了市场，还不如说是因为徐立华当时为获得国家移动电话生产许可证，而做出的破釜沉舟的“英明决策”。

在首批获得国家移动电话生产许可证的企业中，波导作为唯一的一个民营企业入围，在当时实属不易。上述人士透露：“当初*****是被逼无奈才给了波导一个牌照。”

波导在向*****申请手机生产牌照之初，并没有被批准。可是当时的徐立华果断地做出决定，花费30个亿组建手机生产线，同时请*****的领导到现场考察。在这一招“先斩后奏”后，徐立华给信产部的领导又抛来一个难题，投入的资金徐立华个人资金很少，大多是从银行贷款，如果没有牌照，银行的贷款就成了死账。

就这样，1999年9月15日波导因为首批企业获得国家移动电话生产许可证，首批波导移动电话投放市场；并开始在中央电视台等全国媒体抢先宣传波导移动电话品牌。

然而在波导享受辉煌战果的时候，同时也在为自己日后的发展种下了苦果。

1999年，波导与法国的萨基姆公司开始进行移动电话技术开发和生产合作，并于2002年8月29日决定共同投资组建宁波波导萨基姆电子有限公司，建立年产2000万台移动电话生产厂。

这一转变也将波导与萨基姆的合作由量变到质变。通过波导，曾经是**第六大手机厂商的法国萨基姆终于迈出了把生产外包给中国厂商的**步，而波导则借此把产能扩展到了千万级以上，并提出两年1000万台，4年1500万台的目标。

可是产能的扩大，并没带来品牌的壮大，徐立华多次表示因为了解“手机制造”的特殊性――因为国内上游厂商的“跟不上”，70%的元器件要依赖进口，所以希望国产手机在**化的产业舞台上好好练步。

于是，徐立华一直在苦苦寻求与美国、法国、德国、日本等国家的众多世界一流公司建立战略联盟。波导除了与萨基姆合作外，还直接与欧洲电信运营商沃达丰、Orange、法国电信、T-Mobile握手，为这几家**知名的运营商*头定制手机；与美国*大的网络运营商AT&T公司签署协议，生产基于美国市场的三频手机；波导与西门子建立战略同盟，试图利用自己的渠道优势与对方的技术优势进行“资源共享”。

可是结果却并不尽如人意，“很多基地*后成为很多知名国外手机厂商的代工工厂”。引进的技术并没有一直走下去，虽然波导在引进这个战略合作伙伴的同时，也在引进该公司的管理模式。“遗憾的是，波导只是照搬这种管理模式并没有创新。”上述不愿意透露姓名的人士这样解释离职原因。

同时，追逐销售量，且主要面向三四级市场，自建销售渠道庞大难以维护，利润逐渐被摊薄，成了波导的双刃剑。