由家族企业走向企业家族

专访**学会主席PanikkosZata教授 文 / 本刊记者 王 缨 全世界流传至今*古老的企业组织，是家族企业。如日本的金刚组，它在家族手中维持了14个世纪后才被收购。另一个日本的家族企业栗津温泉饭店，成立于718年，现今已有1292年的历史。 直到今天，全世界*流行的组织形式，仍然是家族企业。它们占**企业的75%，解决了**50%～55%的就业，对**GDP的贡献率达60%，对**经济的推动，起着不容忽视的作用。 ――这组数字来自**家族企业学会。Ifera是面向**的家族企业研究机构，由英国曼彻斯特商学院客座教授PanikkosZata在2000年世界家族企业联合协会的会议上提议成立。10年来，这个机构已经举办了九届大会，*多的时候有145个国家的165名学者参加。但是，它从未离开过欧洲大陆。 2010年的初春，Ifera**次走出欧洲就把大会搬到了中国，与北京理工大学管理与经济学院共同在珠海举办了家族企业发展****。**家族企业研究***的学者几乎悉数到场，他们接受了中国的会议习惯，从案例分析入手，选择了河北大午集团和天津华�发展集团，直接剖析中国家族企业的成长截面，以了解这片土地上的企业生存状态。随后，他们和中国学者一起展开了广泛的学术交流。 当Panikkos Zata接受《中外管理》特别专访时，他轻松而诚恳地说：“我们是来学习的。” “传不下去”是很大问题 《中外管理》：十年前这家**性家族企业研究机构才成立，似乎这个领域的研究时间并不算长？ Panikkos Zata：家族企业是全世界*流行的一种组织形式，它们对**经济的贡献很突出。但是家族企业的研究又是一个比较新的课题，研究得还很不够。换句话说，这是一个很有研究前景的领域。 因此，对于家族企业的研究需要各方面的参与，你们杂志也是很重要的推进方。 《中外管理》：那么，目前**上研究的趋势和重点放在哪里呢？ Panikkos Zata：“我们可以看到，尽管家族企业是一种普遍现象，但是全世界只有不到10%的家族企业传承到了第三代，其他90%都消失了，或者破产，或者被并购。现在**上还有一种看法，**代能够传承给第二代的家族企业，比例也只在30%。而传到第三代，就不到10%了。传不下去，这就是一个很大的问题。 翻译王勇：对家族企业的研究，似乎1950年代出现了**篇文章。而在**范围真正流行开来，是在1980年代以后。当时大家主要关注的课题是“传承”问题，其他方面的研究还是一片空白。经过1990年代，研究逐步拓宽。2000年以后，**上非常关注的已经是“企业治理”问题了。 优势在“专注”和“求稳” 《中外管理》：对于能够延续下来的家族企业，它们普遍有着怎样的竞争特点？ Panikkos Zata：尽管我们常说家族企业存在这样那样的问题，但是当我们把家族企业与非家族企业对比时，可以发现它的一个优势，那就是它的生命更长一些。 在这方面，2002年开始我就对在伦敦市场上市的家族企业进行跟踪研究。结果表明：家族企业的指标要比非家族企业的指标高出40%。也就是说，家族企业在股市里的表现要比非家族企业好。这是什么原因呢？我看有这样三方面的因素： **，他们做企业往往是认定在一个方向上面。就是说，盯住一个产品、抓住一个市场、朝着一个方向努力去做，他们比较执着。 第二，他们不会过多地借用资金，更不会过多地滥用资金，融资比较谨慎。 第三，他们选择投资方向时，一般会关注长期，而不是三年五年的东西。因此增长是“稳定型”的，不是跳跃性的爆炸增长。他们关注企业的长久性，而注意规避企业的短期行为。 《中外管理》：在与国内企业交往中，我们也有这样的体会：家族企业在两个方面保证了它的竞争力。一、家族企业具有高度的责任感，这是国有企业、股份制企业都无法比拟的。二、家族企业能够*快地进行信息传递和沟通交流，从而迅速地达成共识。没有这样的信息及时交流，共识及时达成，企业就容易走向分裂。 莫使家族利益高于企业利益 《中外管理》：家族企业的确拥有自己的竞争力，能够使企业的很多问题和风险自然化解。但它们的不利之处也显而易见。 Panikkos Zata：是的，家族企业也存在明显不利的地方。 作为董事长或者总经理的企业高层，他们经常会混淆家族和企业之间的分界线，而把家族的利益摆得过高。比如：传承的问题上，一般都是选长子。但是，这不一定是*好的选择。过高地关注家族利益，就不能很好地关注企业利益。 还有一个严重问题：当企业成长过快，仅靠家族成员的管理显然力所不能及时，就需要引进职业经理人。新的问题是，职业经理人往往以职业化常规来运作企业，他们也需要获得一定的报酬，做出的成绩也需要得到肯定。但是在家族企业里，他们得到的往往并不一定是他们所期盼的，这样，他们的心理就会逐渐发生变化。 再如，“家族企业的内部矛盾”也是现在大家比较关注的一个新课题。因为即使家族成员之间，也是各有各的想法，也存在相互之间的矛盾，也需要协调统一。 因此，对于家族企业来说，更要把“企业利益”放在“家族利益”之上，而“家族企业”应该向创新型的“族”转变。 《中外管理》：是的。对于香港李嘉诚先生的成功，很多学者也指出，就在于他把“家族企业”做成了“企业家族”。“企业家族”是否体现了更大的包容性？ Panikkos Zata：我对一家在英国伦敦做多元化经营的公司跟踪了15年，这家公司目前规模是有80亿英镑的销售额。而同时，这家企业的家族成员也在世界其他很多国家做企业，像叔叔在加拿大、妹妹在澳大利亚，他们各自是相对独立的公司，各经营一块，不相冲突。 他们甚至以各自的家庭又再形成了家庭企业。但是，他们相互之间还保持着密切的**网络关系。可以说这样一个家族企业就已经是企业家族，其中含有三四个家庭形成的家族企业。我们说企业家精神，就是体现在他的协调能力上，要能够把企业的利益放在家族的利益之上。 规范企业也要规范家族 《中外管理》：那么作为家族企业的领导人，他*应当具备的能力是什么？ Panikkos Zata：作为家族企业的领导人，*重要的是，爱护企业不仅要用脑，还要用心。 像大午集团的孙大午先生，他的企业治理设计就规定了：什么样的家族成员可以在企业里工作，什么样的家族成员可以在企业持股；在什么情况下这些股份可以传承，什么情况下这些股份可以内部转换；家族成员之间怎么能够团结在一起，又能够确定相互之间的关系；包括怎么行使社会责任、怎么做好慈善事业等等。 孙大午的“立宪”实际上就是一个家族企业的传承规划，他是用一种“制度”来规范家族企业，既规范企业，也规范家族。 所以对于“传承”问题，可以做出一个长远规划，一定要考虑到企业十年二十年以后的情形。再如，对于“企业治理”，也包括两个层面，一是对企业进行治理，二是对家族进行治理。 责任编辑：焦 晶