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“联想和柳传志，只是中国企业发展史中一个概率极小的事件，**不具有普遍性”
“王石主要还是想只做一个职业经理人就算了”
特约撰稿苏小和发自北京
*创集团刘晓光刚从一个醒目的纠缠中站立起来，看上去他的气色不错，思路很开阔。去年冬天，在一个聚会上看到他，他的声音有些虚弱，说话谨慎，脸上明显有些无奈。差不多一年之后，**和思辨终于回来了。
如何界定刘晓光在中国企业家阶层中的位置，是个难题。如果仅仅把他看成是一家国有企业的**，显然不能进入他的方**世界。和刘恳谈，你会发现他的视野令人惊异的开阔。他似乎知道自己在哪里，在历史的传承体系中，他知道自己在做什么，或者知道自己能做什么，不能做什么。我的意思是说，刘晓光了解历史的进程，了解当下的幽暗，他对现代企业制度有着非常透彻的认识，他对现代企业的各种工具理性可以说是烂熟于心，但同时，他也知道自己显然是心有余而力不足。因此，他选择了一方面把握历史，一方面与当下妥协。有些时候，他似乎愿意带着锁链跳舞，即使这样的舞步显得沉重，无奈。
一部中国企业史像浪潮一样涌到我们的脚下，刘晓光显然不看好胡雪岩、盛宣怀的企业形态。他说洋务运动时代的企业家显然不是企业家，他们仅仅是官僚的附庸，或者是官僚们的*庄。一个不*立的企业家阶层，怎么可以持续发展呢？虽然刘晓光自己的身份也难以界定是官员还是商人，难以厘清*立与否，但他认为，自己幸运地处在一个**化的时代，资本的组合早已越过体制封闭的框架，形成了一种多元格局。这意味着，今天刘晓光操盘的企业，世界观是国有的，计划的，不*立的，产权模糊的，但在方**上，却呈现出典型的**化、公众化和资本化。
由此，他愿意把自己和张謇、卢作孚、荣氏家族进行比较。他羡慕张、卢竟然拥有那么清晰的企业产权，更向往他们满腔的产业报国之心，也感叹他们时运不济，遇到了一个战乱的时代，“出师未捷身先死，长使英雄泪满襟”。1928年到1938年，这被称为中国企业发展的黄金10年，一方面让刘晓光止不住地叹息，一方面却也给后来的企业家们留下了清晰的参照系。某种意义上，中国历史上下五千年，可能只有这短短的10年才是真正具有现代企业制度意义的经济年代。历史在这里形成了一个企业发展的高峰，历史也让后来的刘晓光们有了可以追求的范本。
“黄金10年”对后来中国企业发展有着传承意义，只是这样的传承因为时代的原因，不得不分为两个区域。在香港、台湾，甚至在新加坡，华人企业家依靠“黄金10年”的历史积累，渐渐构筑起一座座伟大的企业高峰。比如包玉刚，比如邵逸夫，比如王永庆，还比如年轻的冯国经，以及更加年轻的李泽楷。这些大陆架之外的企业家们，才是张謇、卢作孚的真传，他们的现代企业建设，让世界为之侧目。
在大陆，虽然1949年之后的30年内，企业形态几近消失，但1978年之后，不死的企业家精神开始复苏。“野火烧不尽，春风吹又生”，经过30年发展，今天的中国企业家群体里，终于有了柳传志、南存辉等响亮的名字。
刘晓光刚刚从达沃斯夏季高峰会上回来。他用了“震撼”这样的词汇来说明自己的心情。当中国人还在沾沾自喜于“加工大国”、“外汇储备”、“低端产业链”等过气的经济发展方式的时候，刘晓光发现，欧洲人和美国人已经开始走上绿色产业之路。**经济已然步入一个新的标准时代，已经可以听到第四次产业革命的大潮声，而中国人却还在陈旧的标准里刚刚抬起脚步。这种差别太大了，大到刘晓光这样的企业家难过，无地自容。
这似乎是刘晓光最近建构起来的企业方**。我们一直在赚辛苦*，我们没有核心技术，我们靠污染换取的企业进步，马上就要遇到发展的瓶颈。许多年前，欧洲人和美国人早就解决了企业发展的制度命题，几百年之间，他们一直在一种确定性的市场里打拼，而中国的企业家们，却还在制度的面前四顾彷徨。
站在这样的视野上，刘晓光似乎不太看好这个时代的企业建设。他甚至认为柳传志和联想的成功，仅仅是中国企业史上硕果仅存的一次“小概率事件”。他不认为柳传志是可以复制的企业家，更不认为联想具有可以复制的经验。就在联想转型越来越成功的同时，整个国家的企业建设却是一种醒目的“国进民退”。
刘晓光看到了这一点，所以他几乎不认为自己掌管的企业能在制度设计上有所进步。一切都举步不前，他的企业信心是一种迟疑的小信。国家的整体经济在扩张，可是却不愿意转型，**化态势越来越明显，可是中国企业似乎又在走回头路。巨大的经济体和迟疑的企业步伐让刘晓光言辞谨慎，他说经济必然要朝前走，可是他真的不知道自己能走到哪里去。
我们是国有企业的野孩子
苏小和：想请你描述一下*创集团大致的业务格局。
刘晓光：我们的主业格局是5-3-2，50%打到了基建上，就是水、高速公路、地铁这些建设，30%是做地产的，还有20%是做金融服务的，比如基金、担保业、证券业、保险业、期货、投资银行这些东西。
我们做了这样一个足球队的矩阵，5是防守，虽然利润比较低，但是有长期的现金流。3是地产，2就是金融服务。这样的矩阵是一个高度市场化的概念，地产和金融周期性非常强，2007-2008年这一年，我们这两项有22亿利润。
苏小和：这个5-3-2的格局是被逼迫出来的，还是有意为之？
刘晓光：是有意为之。为什么？中国的第一个特征是经济周期太强，第二宏观的环境变化也很快，突然打压地产，地产就不行，突然打压金融，金融就不行。
一个好的投资集团，一定是相关多元化的，**不是一元化。垄断才是一元化，而一般非垄断市场的投资型企业，一定是相关多元化的。在中国，市场投资周期不断变化，90年代投消费品，后来投资电力，后来是交通，然后是IT，再后来是通讯，然后又回到地产，它是在不断变动的。
在中国的企业里，去年做地产和证券的比较惨。我们有基础设施这项业务，情况就好很多。最近央企的动作也是不断地转向地产，我觉得这无可非议，因为资本是逐利而去的，它也在悄悄改变它的整个商业模型和结构。
苏小和：但是西方的大企业，90%都是专业化程度很高。
刘晓光：不，GE也是多元化的。
苏小和：但是它几乎在每个行业都做到老大的地位。
刘晓光：对，这里有几个特殊情况：*先，美国的法制环境稳定，知识产权保护得非常好；第二，美国已经有几百年的市场，已经形成了营销渠道、-**品牌网-渠道；第三个，它没有处在中国这样一个高速发展时期。可能主要原因是中国比较特别，与其他国家不同。
苏小和：你觉得在中国做多元化好一点。
刘晓光：相关多元化。或者是三元化，两元化，不要太多了。
苏小和：你们的团队在管理上跟得上吗？
刘晓光：跟得过来。为什么？它们都是上市公司，中外合资企业比较多一点，都是股权管理，不像过去全是国有企业的子公司。它们都是规范化的、治理结构比较好的上市公司、对外合资企业，股权都很清晰。我们的结构是：根部是国有企业，下面是上市公司，旁边有好多中外合资企业，这边是3个国有企业的子公司。
苏小和：股权比较多元化。
刘晓光：下面的公司股权比较多元化，核心资产都在下面。
苏小和：这应该是最近几年发展起来的一种新型企业模式？
刘晓光：新型企业模式。也想把根部多元化，但是多元不了。一个是太大了，一个是定价问题，我们本来是**私募接近成功了，后来卡住了。为什么？我有几个上市公司，原来上市公司净资产加一倍，后来他给你规定按照上市公司市值乘以90%来标价，那别人的资金就进不来了。
苏小和：你投资这块是什么模式？做PE吗？
刘晓光：很少做PE，我们主要是产业投资，产业加投资，主要产业是地产业、高速公路业、水业，加上一部分投资。所谓投资，比如说股票市场，大的重组、并购动作，PE我们做得不大。
苏小和：更不做风险投资？
刘晓光：风投就更不做了。可能类似我们这种大的国有企业，将来的道路一定是主业加投资，这是一个商业模型的转变。
联想的股权改革是“小概率事件”
苏小和：咱们中国人不爱琢磨、钻研技术。而是把大量的精力放在拉关系走后门上了。
刘晓光：这是一种土壤，如果你不在这个土壤中行走，你可能会失去生存的地位和条件，所以他只能去适应。还有一个原因是知识产权保护环节特别弱，这阻碍了人们创新的动力。
落在企业层面上，中国的企业产权不清楚，导致没有真正的治理结构，没有真正的治理结构就没有真正的动力机制，没有真正的动力机制就没有一个好企业，就是这种逻辑关系。联想为什么那么厉害？35%的分红权拿走了，激励机制改革后又转换成股权，现在他们又有了一个更新的动作――29%的股份给了泛海。
苏小和：这是中国企业建设史标志性事件。
刘晓光：联想现在等于是一个标准的“混合所有制”。
苏小和：我觉得柳传志先生相当了不起。
刘晓光：他做得很好，他开始也是由于体制原因，不敢大动作，开始只是获得了一个分红权。分红权给了他之后他不敢分*，最后这笔*很宝贵，变成了股权的资本。但是，这只是中国企业发展史中一个概率极小的事件。**不具有普遍性，别人实行不了。
苏小和：为什么？
刘晓光：第一，他有一个非常开明的“婆婆”，有科学院院长周光召的支持。第二，他当初的资本金确实很低，只有20万元，不在国资委的序列里。第三，联想所处的行业是一个高度竞争的行业。第四点，中国恰恰需要把科技转换成生产力，联想是一个典型，所以它做到了。这里面有他个人的智慧、魅力、眼光。
之所以是小概率事件，这跟一个民族的文化、法律制度都有很大的关系。西方的法律和文化都坚信“私有财产神圣不可侵犯”，《圣经》就**尊重私有财产。
苏小和：柳总说他这辈子做了3件事：第一，把一个国有企业改革成规范的现代企业。第二，跟世界PC界的巨头竞争，找到了中国企业在全世界竞争的方法。第三，他培养了一支很好的团队。对于他个人的总结，你如何评价？
刘晓光：他找到了PC，结合中国当时市场的特点，这点确实是对的。把一个国有企业改造成一个现代化的企业，他也做到了。我觉得他做的最核心的事情，还是联想出现了一套宽松的机制。制度经济学说“制度决定人的扭曲和变形”。
这跟高速路一样，你再好的车也得往里跑，你跑不出去。如果没有这条高速路，你今天跑这儿、明天跑那儿，来回瞎跑。
国有企业机制目前无法改变
苏小和：你怎么看王石？他怎么没去尝试管理层收购，让万科成为一个**企业？
刘晓光：他主要还是想――只做一个职业经理人就算了。
苏小和：他的个人定位决定的。
刘晓光：个人定位，他没有进行过更深层次的改造，可能觉得自己也没这个力量。
苏小和：但我觉得他是有机会的，他在深圳，他涉足的是房地产行业，很多房地产公司都是私有企业，为什么他不可以做？
刘晓光：中国企业家没有不想改革这种制度的。5年前，*创曾做过一个最大的尝试，用的是**思路，引进了KKR等**企业从根部上改造我们的企业，成为一个资本、机制、经验、市场统统**化的企业，股权是混合制，相当于**化的企业，我就是把档案放在你这里，我可以摘了帽子。
但是大多数国有企业不会这么想，他认为这是一种官衔、一种待遇，因此改革的阻力很大。2004年以前要求我们的二级企业全部改制，这是党中央的精神，国家要改革机制，但现在基本上回来了。当时国有制一股*大，国家说要坚决把它消灭掉，现在不提了吧，又回来了。
现在我们能做到的工作尽量做到。比如上市公司，基本上规范化了。唯*根部解决不了，其他的国有企业也解决不了，这是没有办法的。
苏小和：我认为任志强的思维**是市场化、自由化的，但是他的机制和企业制度是国有公司，这是个矛盾现象。
刘晓光：他没办法，任志强在华润时，华润是一个中外合资的上市公司，基本上是一个混合体，个人也有点股份。他撤出华润后，华远就是一个国有*资公司。但他也有进步，他个人可能有7%的股份，当初承诺给他30%。如果我们公司改革的话，肯定改不动，公司太大，有七八百亿资产。
苏小和：张维迎认为，这种制度解决的唯一希望在于本身――最后做不下去了。
刘晓光：这么大的市场，特别是国有企业有很多占据垄断地位的，很难说。比如电力、烟草、电信、石油等等，就这几家，怎么会做不下去呢？
苏小和：台湾的许倬云教授认为，从洋务运动开始，甚至更早，其中一个现象就是官商合一、官督商办、官商合作的模式。到今天为止，我认为国有企业还是这种态势，你认为这种态势有什么好处或弊端？
刘晓光：现在的垄断行业可以说是这种态势，而市场化的国有企业基本上都是自己去竞争，比如地产业，你招标我也招标。
苏小和：可是政府会管你，官员会管你。
刘晓光：肯定会管，但是资源的管理上并没有很高的一致性，劳动力都市场化了。我们是国有企业的野孩子。
苏小和：就是方法是市场化的，可在所有制上是国有化的。我认为，包括你、任志强、王石、张瑞敏，甚至还有李东生，你们这些企业家在国有企业里好像都有点吃亏。
刘晓光：李东生还可以，他还有些股份。咱们刚才谈的所谓企业的价值、企业家的价值，既包含了精神价值，也应该包含着金*价值。你说他很厉害、很好，要不断地给他精神奖励，这是必要的，还应该有物质的价值体现。在这种官和企业比较高度融合的情况下，好处是什么？第一个，它可能有政府的政策扶持；第二个好处，比如在信贷方面，国有企业比较有优势。
苏小和：国有企业上面有政府管着，但作为一个国有企业的企业家，做事时必然会跟官员形成一定程度的交集。中国就是这样一个态势，一旦某一个环节出事，最后伤害的肯定是企业。你怎么看这种情况？
刘晓光：这种机制和体制摆在面前，如果你要脱离这种链条，可能你的生存会有问题，你躲不掉的。一种固有的机制已经摆在这儿，你想完全脱离它，自己去创造一个真正新的企业机制，这是不可能的事情。
苏小和：在我们这代人中，想要出现当年荣毅仁的那种家族企业，可能性不大？
刘晓光：也有，民营企业。当然也是少数。
苏小和：民营企业都比较小，由于产业的垄断，好的企业不能真正进入。
刘晓光：产业垄断，但是你说的这些问题太敏感。这里包括时间问题、目标问题、改革的深层次问题、制度的再造等一系列的问题，并非那么简单。柳传志等于是走出了一条绿色的小道。
其实中国的企业家应该有一种共同的声音，要有改革的愿景。现在很多东西走不走市场化道路还是一个问题。如果你的GDP很高，社会上歌舞升平，但是改革动力没了，可能就要倒退了，或者停滞不前。
那么改革什么？核心的问题还是在于要不要产权制度改革，要不要建立真正的治理结构？我们总是觉得自己过得很好，一片光明，认为国有企业利润很大，实际上这些数字掩盖了很多东西。
刘晓光简历
1955年出生。1970-1975年为军人、步兵学校学员。1978-1982就读于北京商学院。从1982年至1995年，刘晓光历任北京市计划委员会处长、总经济师、副主任，北京*都规划建设委员会副秘书长等职。现任北京*都集团有限公司副董事长、总经理等职。他领导的北京*创集团是一家新型国有投资控股集团公司，业务涉及房地产、金融、水务等六大领域，旗下拥有境内外上市公司6家、基金2家，以及多家与**著名跨国公司组建的中外合资公司。目前*创在全国企业500强中排名第220位，总资产及净利润分别排第75位和第51位。
