对话企业家

提问人:波音集团中国区CEO王建民  人才策略一直是我及公司非常重视的，作为**化的大公司，我经常面临的一个问题就是如何在**范围内进行人才培养。  在**范围内进行人才培养这是任何一个企业走向**化过程中必须面临的问题。  *先，必须界定人才的标准。  中国明代思想家吕坤在《**语》中把**人的资质划分为三种：深沉厚重是**等资质；磊落豪雄是第二等资质；聪明才辩是第三等资质。我十分赞同这个划分。对于居于人上的**者而言，比才能更重要的是人格和勇气。  在京瓷成立后不久，我就构建了京瓷企业哲学，核心就是将“作为人，何谓正确？” 这句话作为一切经营判断的基准。作为人，什么是好，什么是坏，什么是对，什么是错，什么是善，什么是恶，人们心知肚明。这个世界上一切坏事之所以发生，无非因为作为人，该做的没做，不该做的却做了，就这么简单。这是经营企业*朴素也是*重要的哲学。  选拔人才，特别是选拔企业或部门的**人，接受、理解并愿意实践这种哲学是前提条件。  其次，在人才培养上，我一贯强调实力主义。  也就是说，一个组织要有效运营，*重要的是这个组织的各部门的“长”必须由真正有实力的人来担任。  所谓真正有实力的人，就是不仅具备胜任职务的能力，同时人格高尚，****和尊敬，愿意为了众人的利益而发挥自己的才能。企业要形成一种环境，一种风气，给这种有实力的人提供出任组织负责人的机会，并让他们能够充分施展才能。如果贯彻实力主义，组织就会得到强化，并因此为组织的所有成员带来福音。  在“京瓷”公司，衡量一个人的标准不是工龄或者资历，而是看他所拥有的实力。也就是说，即便实行大家族主义，也要让上述德才兼备的人担任组织的**者。  如果一个没有能力的人，仅仅凭工龄长、资格老而占据**岗位，致使经营活动不能顺利开展，那么全体员工都要承担其不幸。这种用人上的温情主义必须坚决摒弃。  第三，在人才培养时，我们运用的哲学必须是超越国界的。  30多年前，京瓷的一家美国工厂聘用了一位美国人当社长，起初两年企业亏损，第三年转为盈利。我准备像日本企业一样，发一个月的奖金，因为美国企业没有这种习惯，于是同这位社长商量。  这位社长听完我说的话，非常惊奇：“这怎么行！一个月的奖金？没有一个员工有这种期待。”  但下面的话就让我更吃惊了：“三年来所以扭亏为盈，是社长我努力的结果，这是我的功劳。你既然愿意给所有的员工发一个月的奖金，其中一大半应该给我，我有这个权利。”  对这位社长，我没有答应他的要求，我反驳说：“美国或许是这样，但我却不这样想。对你的要求，我不打算满足。我认为，**人为了团体的利益应该不惜自我牺牲。牺牲团队的利益来满足个人的利益，这样的**人与我要求的理想的**人正好相反。”  这位社长*终不能理解京瓷的哲学，几年后还是辞职了。  幸好后来的一位美国社长理解并接受了京瓷哲学。在一次集会上他做了如息言：  “由于国家和民族的不同，文化也不一样。但在企业经营的哲学上，在人生的基本原则上，归根结蒂都是相同的。例如不管什么文化，不管什么宗教，在工作上都要努力取得成果，要为社会做贡献，要相信宇宙的规律，这些都有普遍性，都是真理。”  这位经营者现已**着有数千名员工、销售额二三千亿日元的企业，在美国企业界，他的收入不算高，但他却感到很充实，满怀信心带领企业不断发展。  总之，培养**化的人才是一个普遍性的难题，作为**者*先应该舍私利、断私欲、行正道，不断磨炼自己的灵魂，才能使自己具备高尚的人格魅力，也只有这样才能培养出与你价值观一致，有实力的人才。