内部企业家

1978年，吉福德和伊丽莎白・品乔*次提出内部的概念。他们写道：“今天的大企业常常因规模而饱受折磨。由于企业变得如此庞大，经理人在做决策时，常常不具备有关所欲解决的问题的个人知识。而传统上应对这一情形的办法是分权。不幸的是，单单依靠分权是不够的。在一个等级制组织中，晋升可能来自对**的忠诚和**技巧。勇气、创意以及观察明显存在但却被忽视的事实的能力，不一定能导致成功。”在此情况下，大企业所需要的并非更多的半*立的部门，而是某种存在于组织内部的行事形近市场企业的企业家，内部企业家的概念由此脱颖而出。 其实，把个体从过度控制中解放出来，给他们以自主行动的空间，可以视为商业史的一个**主题。例如，欧洲早期城市的发展正有赖于商人从封建领主手中获得某种*立，这不仅带来了一种探索的氛围，还直接催生了文艺复兴。这一“社会**”导致了**、知识的极大增加，人类几乎在所有领域都取得了飞跃。 归根结底，大型的多部门工业公司本身就是一种社会**。然而，大公司远离现实，更多地对自己的需求而不是对变化了的时代做出反应，裙带关系和企业**猖獗，惯性和盲目成为难以*愈的痼疾。 另一方面，企业家除了自己和企业的服务对象以外，不需要取悦于他人，更多依赖于个人的努力和担当。这种个人化取向不仅不是一种限制，反而可以导向新生意的产生和新商业模式的浮现。在企业当中为这样的企业家腾出空间，是解决大企业病的良方。 内部企业家可以大显身手的领域有三：一是产品和服务销售的立约包出；二是企业日常事务的交易化，例如，形成一个团体，向组织出售它本来自我提供的服务；三是在***、新产品和新服务的**方面像外部企业家那样自由行动。 **个领域已在很多企业中形成惯例。销售人员事实上可以看作以佣金方式工作的*立生意人。把营销和包出的情形也很常见。特许经营的实质就是出卖产销权，完全可以归入这个领域。 第二个领域把分权往前推进了一步。企业允许自己的员工形成多种团队，在从信息服务到设备维修的广大区间向企业“出售”服务。小型的富于企业家精神的次级单位如果按照利润中心而不是成本中心建立起来，既可以提高效率，也可以提升一个大型组织内的事务性员工的满足感。 第三个领域更显困难，它和研发相关，直接遇到如何**性地管理知识型人才的挑战。外部控制没有多大效用，需要的是个人的主观能动性、现场决策的本能以及边界清晰的自我约束。它牵涉重要的财务、技术甚至是道德选择。 通常来说，对研发人员的管理是件令人头疼的事，因为这些人所从事的信息与创意工作不能被现有系统完全容纳。对工作他们往往报以理想主义态度，而正是这种理想主义的驱使，会令这群人因无法实现自己的抱负而离去，这往往意味着企业由此丧失了最有潜力的员工。 创意工作者有着十分强烈的自由诉求，他们也是企业中最富企业家精神的一群。企业对待他们的最好方式，就是在企业内部给他们酝酿*立开创的条件。 由此，企业会遇到新的问题：怎样赋予创意人才所要求的*立，又不致罔顾企业的需要。解决之道是建立一套体系，允许经过选择的员工拥有类似外部企业家的那种地位，既给予这些员工*立，又让他们符合企业总体的技术、财务和信息目标。内部企业家的地位当然要由这些员工自己挣得，但一旦他们通过了考验，领导人是不能用企业原有约束去限制的，唯其如此，*立的企业家精神才会在企业内茁壮成长。 随着体系的成熟，内部企业家会遍布企业，取代当下企业中众多效率低下的功能，然而也需牢记，新释放出来的能量会给中央式控制带来麻烦，从而呼唤新的组织方式。 今日世界的最大机会在于，通过社会**让人们能过上充分实现自身潜力的生活。每个人都有行善、洞察、**、示爱和工作的巨大潜力。眼下，这种潜力被大型的等级制组织深深限制。内部企业家的出现，是迈向解放的个体、组织和社会的重大步骤，是为了让众人得以运用自己的潜力去建设更饱满、更丰沛、更具意义和更有**力的生活。变化迫在眉睫，内部企业家的时代到来了。