整合服务流程 让服务盈利

制造业的公司通常会为客户提供各式各样的服务，经理们想借助这些服务来实现产品的差异化，进而提高整体竞争力。但现实是，盲目地推行服务战略只会带来一场烧*游戏。

制造商通常认为在商品出售以后，能够以提供服务的形式增加产品价值，从而获得竞争优势。企业家们相信，这种战略一旦实施，回报将非常可观，未来有可能发展为服务比产品本身更**。但是在商界有这么一句话:每一个成功的故事背后都有至少五个失败的故事。这提醒着制造商――服务很可能无利可图。

我们研究了一家在IT、医疗设备和运输系统领域****的企业，早在2003年，该公司的IT业务部发现，其产品的利润率为3%-4%，与产品相关的服务的利润率竟要高出一倍，而当时公司提供的服务还很有限。因此，IT业务部决定，大力投资开发针对大客户的订制式服务。部门经理预计，这种订制式服务的利润率将高达15％。

事实证明这个预计**错误，到2005年，IT业务部的利润率为-10%，这次投资制造了一部烧*机器，仅2005年就耗费了2.6亿欧元。导致损失的主要是三个原因:**，提供复杂服务的后台工作远比预期的困难，不同客户订制的服务差别很大，这就使得工作中的知识和经验无法简单复制，很难具有规模效应。第二，销售员们过去谈判的合同一直是产品捆绑服务的，合同金额通常比较低，而现在他们要推销的是价值动辄数**欧元的服务解决方案。第三，事后证明，许多服务属于时间－资源密集型商品，公司不得***外界资源来解决。对于这次失误，公司的一位董事坦言:“我们本想更快、更多地获取利润，但显然我们没为此做好准备。”

为揭示制造商的怎样通过服务**，过去三年我们作了大量调研。经研究后发现，有一些公司通过提供服务，将产品销售量提高了50％，整体利润率提高了8倍;也有一些公司虽然为发展服务投资不菲，但客户却不买账，公司收益低下，濒临破产。通过对比这两组命运截然不同的公司，我们能够清晰地看出是什么区别决定了成功或失败。

认清现存服务

有些制造商本来就在提供服务，而他们自己尚未意识到这一点，于是错过了本应获得的收入。所以，在决定扩张服务能力之前，公司的经理和客户都应该认清现存服务的价值。

让我们来看看药业*头默克。在默克法国分公司，有一个产品系列过去一直是免运费的，这些特殊的化学产品具有“量少价高”的特点，默克主动承担了运费和保险。由于在结算清单中没有运费和保险这个条目，客户并不知道默克这项服务的价值。几年前，默克作了一项测试:随机选择100个客户，将“运费和保险”作为额外的服务单*列支，但这项费用相对于药品的价格来说非常少，所以清单上的总价变化很小。结果90％的客户欣然支付了这项附加费用，似乎根本没注意到有什么变化。10％的客户发现了条目变化，其中有一半客户坚持要求按照以前的清单付款。后来，默克完成了“免费－收费”的转变，在整个法国使用新的清单，结果显著地提高了这一产品系列的**能力，尽管增加的成本对客户来说微不足道。

有时候，大公司只需对比一下各经营部门、各地区分公司的产品价格清单，就可能发现已有服务的**空间。我们发现电缆领域的****者Nexans公司，在一些国家它的电缆盘是免费的，而在另一些国家却不是。为了确保迅速供货，耐克森需要大量高压电缆存货，如果在各国都实施电缆盘收费，则公司回收更多的现金以缓解存货的资金占用压力。

整合服务流程

当投资于产品增值服务后，公司常常才认识到前台服务订制简直是一场成本失控的噩梦。除非公司能控制好，否则就不得不接受微薄的利润率甚至亏损。以下三个办法也许能够帮助公司:

**，尽量在统一的服务程序和框架内，有弹性的提供不同的服务组合。这就好比优秀的制造商能够在标准化的生产平台上生产出有区别的产品。我们的一位采访对象这样说道，“我们提供6种服务方案，能够满足80％的客户的需要。客户们通常是在这6种方案中选择最合适的。”

第二，在我们研究的案例中，成功的公司会监控服务流程的每一个环节，压缩成本以保证利润。AirLiquide委任了一名执行官，专门负责将全公司各类服务标准化。该执行官既有高管的身份又有明确的任务，他教导生产线上的经理和工人们，如何在制造和传递服务的各个环节系统地压缩成本，并且应当明确客户最期望得到的服务是什么。举一个例子，AirLiquide公司定期向客户寄发“气体消费报告”，但是在该执行官**的标准化小组调查后发现，有一部分客户根本不需要这种报告。于是公司对这些客户取消了这项服务，转而提供他们更想要的服务，巩固了客户关系。

第三，成功的公司善于利用新技术开发出创造性的服务。瑞士轴承制造商SKF公司，通过互联网将客户的设备的使用状况及时传送到公司电脑里，以这种远程服务的方式来延长设备的寿命。事后统计表明，该服务通常能够在设备损坏之前，及时发现并解决问题，从而节约了雇用专家解决重大故障的成本。

培训营销队伍

一旦公司决定为其产品附加服务，那么就需要着手培训公司的产品营销人员，以确保他们具备推销产品和服务的能力。如果公司所要推出的不仅是与产品直接相关的服务，而是一系列复杂的服务组合时，就应该考虑聘用专司于新战略执行的营销经理，组织新的服务营销队伍。

我们的研究显示，很多成功的公司有专职的产品销售员和服务销售员。在通用电气，产品销售员被称为“猎人”，公司希望他们能够拿到新设备的订单;服务销售员被称为“农民”，公司希望他们培养与客户的长期关系，以便源源不断的出售服务。

另外，公司需要准备一套详尽而生动的资料，用来向客户说明其服务所能够创造的价值。这个资料可以是各种形式的，如文字说明，客户的实际案例分析，还可以是一款成熟的模拟软件。由瑞士轴承制造商SKF公司于15年前开发的名为“解决方案文档”的工具，就是个很好的例子，SFK各分公司的销售员利用这款工具，向**的客户说明公司的服务方案能够为他们节约多少*。结合公司的数据库，该工具可以比较分析**客户使用服务的情况，还能帮助客户计算他们投资于服务的回报。

从客户的角度开发服务

制造上通常从自己的角度考虑如何低成本、高效率的提供服务，其实，应该通盘考虑能够解决客户问题的服务以及适合客户的服务流程。

法国叉车制造商Fenwick公司发明了一个不错的办法:他们在叉车上安装了一个数据收集器，用来记录有关设备使用的有价值的信息。后来，公司以这些信息为基础，开发出一系列新的服务，包括远程监控、设备管理、Fenwick在线，公司甚至还办了一所叉车驾驶学校。现在，公司的年收入为5亿欧元，其中有50％源于过去15年开发的各类服务。

当公司决定采用适合客户要求的服务流程时，常常会发现需要新的专业知识，并可能需要雇用新的专家。位于美国匹兹堡的工业涂装公司PPG，收购了菲亚特汽车的一家涂装工厂，并获得了一部分菲亚特汽车的涂装业务。菲亚特要求，按照无瑕疵涂装的汽车数量付款，而此前PPG的业务一直是按工业涂料消耗量收费的。PPG不得不投入精力研究涂装机器人，设法提高涂装的精确度。

AirLiquide公司的一位经理所说，“我们越是深入客户的业务，客户就有越多的业务需要我们。”Fenwick公司经理告诉我们，“当我们的产品无法卖给客户时，我们就会给为竞争对手的产品提供配套服务，这样就能通过服务**。”

通过服务培养的客户关系，还能帮助公司在未来拿到更多的产品订单。但是，这一切都不是一天内就能干成的。服务是能够帮助制造商牢牢抓住客户的手段，也是能让客户掏腰包的工具。