企业成本削减的四大“顽疾”

无论经济环境是否景气，企业管理者都必须控制成本。董事会和股东会要求企业管理者持续地削减不必要的开支，以便将节约下来的资源投入到回报*高的业务中去。他们的要求并非难以实现—根据我们的经验，即使是***率的企业，也常常存在着显著降低成本的空间。只是面对复杂的业务和变化的市场环境，要恰到好处地进行成本控制极富挑战性。

企业在削减成本时，不应对各种开支不加辨别，“一视同仁”。如果不分青红皂白，把每一项看似多余的开支都削减掉，很可能会削弱企业的竞争力而影响到销售额，结果得不偿失。相反，管理者应从企业战略的角度出发来控制成本，避免损害那些决定企业核心价值的要素。

成本削减的四大“顽疾”

许多**的企业管理者们都自信能轻易地找出企业运营成本中的“赘肉”。然而，即使是对那些*富经验的成本控制高手，全凭主观直觉削减成本也无异于一场高风险的**。管理者极有可能错误地削减看似多余实则重要的开支，导致企业在竞争中面临比原先更严重的问题。在成本削减中，企业可能会碰到四大陷阱。

许多企业管理者为了迎合近期业绩指标的需要而采取短期行为。为了使投资者满意，许多企业的*席执行官和*席财务官会要求部门经理削减成本以实现利润指标。这的确能在短期内降低成本，但无法持久，被削减的开支通常在次年就会**。

对于企业而言，在较短的时间内削减某项开支而不影响运营并非难事。因此，像市场营销、维修保养、人员培训这样的开支往往会*当其冲成为牺牲品。但如果企业不能为这些被削减的资源找到有效的替代措施，其长期的经营业绩将受到影响。结果，企业为了重新获得失去的资源，必定会将支出**到以往水平。如运气不错，那么在缺失资源的**过程中，企业可能不会受到实质性的损害。反之，这种短期的成本削减行为就可能迅速地破坏品牌形象，损害消费体验，并导致其他无法挽回的后果。所有这些*终将损害企业的价值。

**改变乃人之天性，没有人喜欢改变，尤其是那些工程浩大、存在风险、耗时较久或在实现收益之前需要大量投入的改变。我们发现，很多企业员工习惯于墨守陈规，坚持其固有的低效高耗的工作流程—他们甚至能说服自己，当前的工作流程是唯一可行的选择。他们认为，任何对工作流程的改变都会带来灾难性的后果。这些伎俩往往能成功地说服企业管理者转而削减别处的开支。

例如，某零售连锁企业的*席运营官坚持门店审计应当每月进行，认为这样才能控制库存失窃的情况。其实，如果将审计周期从30天延长至90天，同时，对失窃风险*高的门店增加审计频率，这家连锁企业本可节约数百万美元的成本。然而，那位COO*终没有接受这个建议。这说明了许多管理者本能地选择不做或少做改变，结果放弃了唾手可得的机会。

诚然，企业管理者通过比较自身与其他企业在采购、生产、分销等环节上的运营状况，可以更好地了解如何提高效率。但这种比较学习不可盲目。在某一个环节上成本比其他企业高，不一定说明需要削减成本或改变工序。许多情况下，盲目的成本削减会影响客户的消费体验并损害股东价值。

某快餐连锁企业就是个很好的例子。比较研究显示，这家企业用于门店营业的劳动力成本比同行高，一部分原因是该企业投入了较多人力服务于外送订单。据此，企业*初的成本控制计划准备裁减为顾客服务的人力投入。但更深入的研究表明，该企业约60%的营业收入来源于外送订单，而服务的速度和准确性是这类订单的顾客挑选快餐店*重要的标准之一。比同行更好的服务速度与准确性正是该快餐企业的竞争优势。如果管理者减少服务于外送订单的人力，导致服务速度和质量下降，将大大削弱其竞争优势。*终，管理者作出了正确的决策，并未削减这方面的投入。因此，了解何处成本较高虽然很重要，但了解成本投入如何影响企业价值同样重要。

有时，管理者的视野太狭隘，过于关注自己的业务领域，而没有去考虑如何与其他部门或品牌合作以减少重复投入。某些业务可能包含一些管理者不太了解的领域，这使他们甚至都不敢尝试。例如，我们曾遇见许多企业宁愿走弯路也不愿对IT系统进行实质性的改进，如启用一个新的企业资源管理平台或升级销售终端管理系统。