万科总裁郁亮：突破1000亿元之后

在这个混杂着道德、民生、**、商业的“特殊行业”，作为一个开发商，多少有些另类。

万科另类的价值在于，他把自己的未来描绘成一个建造业企业，对于土地增值的利润，尽量避而不谈，而如是思路下，万科对于企业*理所倾注的心思，却更像一个标准的企业，而非房地产开发企业。

从对标美国帕尔迪，到当下开始研究**汇丰，万科对于企业内控的专注与精细，已经把自己区别于以“粗放管理著称”的房地产行业。

在中国企业界，郁亮和他的职业经理人团队，以执行力和效率见长，但让郁亮不得不思考的是1000亿元之后的万科，何以为继？

在郁亮轻松的谈话与职业经理人式的微笑背后，所思考的却是万科即将要面对的考验，郁亮清楚，2000亿元的时候，那才真正是万科一道坎，能否顺利迈过，或许权在当下，思索未来。

平台换代之考逼近

“我们知道，如果规模再这么增长下去，比如到2000亿元的时候，现在的管理平台肯定是驾驭不了这样的一个企业的。”

《中国经营报》：在2010年年初，你是否想到了万科的销售额会超过1000亿元？你认为你和你的团队是否在管理平台等方面做好了准备？

郁亮：坦率地说，在2009年年底规划分解2010年任务的时候，我们只知道万科的销售额可以实现一个稳定的增长，但是如此之快的突破1000亿元，我们当时并没有多想。至于你说的管理平台问题，我们已经开始考虑了一段时间，毕竟目前的万科管理平台是形成于百亿规模的阶段，未来万科的销售规模增长，一定要面对管理平台的换代与**问题。我承认，这是我目前着重思考的一个问题。

《中国经营报》：你说到管理平台的换代问题，在历史上，构建管理平台的过程中，万科曾经多次对标诸如美国帕尔迪这样的同类企业。但是，现在的问题是，从销售规模上讲，万科已经远远超过了它所对标的企业。那么，百亿规模时构建的管理平台，在目前千亿的状态下，是否还能实施**管理？

郁亮：如你所说，万科的规模增长速度超乎我们自己的预料，1000亿元的目标，我们提前实现了。这就遇到了你所说的管理平台效率的问题，从现在看，目前管理平台还比较**，但是我们也知道，如果规模再这么增长下去，比如到2000亿元的时候，现在的管理平台肯定是驾驭不了这样的一个企业的。

所以我们现在在重新选择对标的对象。的确，万科的历史上，曾经选择过帕尔迪这样的美国房地产企业进行对标，但是，现在万科无论从规模和增速上，都已经超过了这个对象。*近一段时间，我们主要在研究的是汇丰银行的管理平台和结构，我们希望能够知道，一个长寿企业的管理基因，一个长年保持业务规模增长的企业的管理基因。

《中国经营报》：你刚才提到了汇丰银行，那么，日后是否会随着销售规模的继续增长，而考虑调整目前万科整个的管理架构？这是否是管理平台**的组成部分？

郁亮：从现在看，万科的管理架构还是合理的。我们是一个以垂直式为主的管理架构，层层汇报、审批，逐级分解任务，逐级对应考核，逐级把控风险。应该说，在1000亿元达标的过程中，这样的管理架构很大程度上提高了从决策到执行的效率，使万科的应变速度很快。

比如在销售端，集团在考核的过程中，发现某一个地方公司，销售速度过慢，而又不采取相应的促销措施，集团可以立刻要求它促销，**现金周转速度。如果某一个地方公司看中一块土地，可以直接上报集团的战略投资部门，集团一旦决定，就可以调动资金，支持地方公司拿地，在这个过程中，垂直管理的效率是**的，决策速度也是很快的。

但是，如果万科的销售额规模继续增长下去，开复工面积继续增加下去，仍然仅仅依靠维持垂直管理的体制，就不是十分现实了。我们恐怕也要考虑，矩阵式的、模块化的管理架构。从世界运营得比较好的超大规模企业来看，比如IBM等，采用的都是矩阵式的管理架构，在这个阶段，决策的科学性，恐怕要超过决策的速度与效率，成为一个**大型企业管理架构中*要考虑的因素。当然，现在的万科，还没有到这样的阶段，但是我们需要考虑这样的问题，谋定而后动。

《中国经营报》：随着规模的不断增长，万科怎么解决、规划总部和地方公司之间的管理模式和结构？

郁亮：这也是我一直思考的问题。从现在的情况看，不存在问题。总部的职能主要是资金的调配、人员组织的管控和考核。比如，北京的地价相对贵，但又是万科要**发展的区域，因此，需要把别的区域公司的资金，调配到北京，来实现发展，这是总部目前*重要的职能之一。

但是，如果万科的销售规模到了2000亿元，这个职能可能就要有所调整。到时候，可能就是一个轻总部的管理结构。因为到了2000亿元的销售额，如果按四大片区计算，每个片区公司，至少有500亿元的销售收入，这样，片区公司内的资金调配，就可以解决本区域内的拿地资金问题，在这样的情况下，轻总部的管理方式就可能更为**。

职业经理人特质

“万科是一个职业经理人驱动的公司，这也决定了万科人力资源的很多特质，就是按照现代企业管理方法实施管理，执行决策，没有更多的个人好恶掺杂其中。”

《中国经营报》：你刚才谈了很多关于1000亿元之后对管理平台的考验，但实际上，平台是依靠人来实现的。对于万科而言，就是团队。万科的规模提升后，*直接面临的问题就是是否有足够素质的管理团队，能够**准确地执行万科决策层所做出的决策？

郁亮：我曾经跟你讲过这样一句话，就是万科只培养残奥会冠军。客观而言，离开万科的职业经理人，他们在离开之后所获得的成就，可能都不如在万科的时候。但是，这并不是说，万科不重视团队，恰恰相反，万科*重视的就是团队。

你刚才提到，万科要管理的开复工面积、工程量、销售管理越来越多，而且，涉及的地域也越来越多，地域是有差异的，这怎么办？一个合理的布局架构是很重要的，这对团队的培养、使用与成长至关重要。

《中国经营报》：人力资源匹配的**，任何一个规模快速增长的企业都知晓其重要性，但能够处理好的并不多，而且，成功的案例也多是制造业企业。作为地域差异大，产品非标准化特征明显的房地产行业，很少有真正成功地解决这一问题的先例，万科是如何解决这一问题的？

郁亮：万科这几年，逐步形成的是城市圈的拓展模式，所谓城市圈，就是从一个中心城市，向周边拓展。比如环渤海这个城市圈，北京是中心，天津、沈阳、香河、唐山都已经纳入进来。日后，秦皇岛等城市也会加入进来，而这种拓展模式实际上就是人的拓展模式，团队的拓展模式。

万科进入一个中心城市，稳定下来之后，会形成一个团队，这个团队就成为了日后向周边其他城市拓展的人员基础。在一个城市圈内，城市的地域市场差异相对较小，拓展之初团队人力资源的匹配效率和适应程度都能达到较好的效果，一些同类的经验和模式可以借鉴，一些产品的标准在相同的地区，也都不存在较大差异的问题，这样，就可以实现快速而**地向周边的城市拓展。

更重要的是，通过这样的模式，万科不仅可以稳定团队，还可以提升团队。因为不断有新的业务区域出现，团队内的成员就不断地可以看到他在万科继续得到发展的空间，这种模式之下，就不会出现无事可做，或者做事差异太大而无法适应的问题，从而使万科的团队得以稳定。而规模上去之后，确保万科稳定持续发展的*大因素之一，就是人力资源，这也是我们**完善当下城市圈布局管理的原因。

《中国经营报》：说起团队，一个2009年在香港上市公司的老板，曾经这样对他的员工进行训诫——“一个大学本科毕业生，毕业没几年，就拿到了30万元的年薪，这时，你们应该思考，究竟是你的能力与薪水匹配了，还是你选择了一个高薪行业？”——你怎么看待这个问题？

郁亮：我*先要说，这句话如果是职业经理人说的，那就是对的，如果是老板说的，那就是不对的。万科是一个职业经理人驱动的公司，这也决定了万科人力资源的很多特质，就是几乎所有管理层都是职业经理人，职业经理人就是按照现代企业管理方法实施管理，执行决策，没有更多的个人好恶掺杂其中，在万科，如果有人要讲这样的话，一定是职业经理人，这就是我们人力资源管理的特质。

温和应对调控

“2010年的情况是万科一直保持着理性，没有争地王，没有大量的库存，在健康的情况下，自然也就不需要激烈的应对和反应。 ”

《中国经营报》：一个很微妙的情况是，万科的1000亿元是在历史上调控风暴*猛烈的一年实现的，我发现一个有意思的现象，每一次市场调整过后，万科的市场份额都会增大，这是为什么？

郁亮：你说的这一点，主要是基于万科有一个快速反应、快速调整、快速应对的决策机制。万科的日常经营，实际上是以速度和财务安全为原则，这个原则决定了万科靠的是规模，现在1000亿元销售额的突破就是一个例证。在这个原则下，我们对于过高的利润率是不追求的。我总说，万科应该是个农民，至少应该有个农民的心态，我们都靠土地过活，只不过农民种的是庄稼，我们在土地上建的是房子，这样，农民靠卖粮食获取收益，我们也就应该靠卖房子获取收益。

所以，我们少赚取或者不赚取土地增值的利润。这和很多开发企业是不同的，我们赚的就是卖房子、建房子的钱。所以，我们的市场定价相对符合市场的预期，这样就能提高我们的销售速度，资金周转快，上规模就是自然而然的事情，这样的情况之下，市场份额的扩大，也就不再意外了。

《中国经营报》：你刚才提到合理定价，我想起2008年的宏观调控，万科采用了很猛烈的降价举动，但同为调控，2010年万科的调整策略却是相对温和，这两者的区别，你作为万科的总裁，是如何理解的？

郁亮：我清楚你要问的问题是两次调控时的万科有什么不一样。这一点，我可以直言不讳，我承认，2008年万科无论是面对宏观调控，还是市场调整，都没有足够的应对经验，这实际上是两个层面的问题，一个是认识，一个是万科自己的情况，都有所不同。

第一个层面，2008年的那次市场调整，是中国房地产市场化以来*为激烈的一次市场调整，是开发商群体第一次面临长期累加的调控效果和国际金融海啸。对于后市的走势，万科心里也没谱，虽然知道需要调整，但是调整到怎样的幅度，调整的周期有多长，政府采用何种态度，对产业的影响如何，我们都没有直观的感受和经验，所以，我们按*坏的结果进行了准备，所以价格调整的幅度较大，我们甚至直接在财务安排上安排了计提跌价准备金的策略。

第二个层面，2008年万科自身确实也需要矫枉过正。我刚才说过，万科不想赚土地增值的利润，但是，2008年时，万科有些偏离这个轨道，拿了不少地王，和大部分开发商一样，大规模抢地，希望能够未来借势土地增值获取利润。所以，在市场调整时，万科手中也有不少的土地，库存也在增加，所以，你看到2008年万科会采取低于楼面成本价的情况卖房，就是为了矫枉过正，让万科回到建房子、卖房子挣钱的轨道上来。

而2010年的情况是万科一直保持着理性，没有争地王，没有大量的库存，在健康的情况下，自然也就不需要激烈的应对和反应。

《中国经营报》：这样的布局架构和团队很容易产生一种惯性，那么，你觉得在这样的一个惯性之下，万科的下一个1000亿元要到什么时候才能实现？

郁亮：我在这要强调，万科从来不做预测，万科是根据市场环境的变化，**地调整自身的策略，适应环境，顺应市场。但是，我很有信心地告诉你，万科这样的一个团队架构、这样一个业务布局，我认为下一个1000亿元不是大问题。但是，我真的认为，到了2000亿元的时候，无论是人力资源还是整个万科而言，都将是一个坎。届时，万科又将面临很多新的问题。这正是我们现在做这些关于管理平台**等一系列研究思考与准备的原因。

“大而不倒”从来只是幻象

如果按照现在万科形成的发展惯性以及健全的企业发展模式，迈过2000亿元的门槛，或许并不需要郁亮或者王石的呕心沥血，然而，这样的“大而不倒”，或许在未来，将成为万科潜藏的危机所在。

大而不倒，是一柄双刃剑。当万科的房子不愁卖时，恐怕连王石也意识到，万科的设计理念和*初相比，已在不知不觉地发生变化。作为一个已经走上高速发展轨道的企业，利润导向的强调权重越来越大，尽管职业经理人驱动下的企业发展利润*大化并无错误。然而，这恰是悖论所在。万科之所以能成为今日的万科，在其高速发展的启动之初，消费者的服务导向是其区别于其他同类企业的核心特质所在。

在2009年前的21年时间中，万科总计的房屋开发量在20万套上下，而现在的万科，一年的开发量就相当于这20年开发量总和的50%，按照这样的趋势，一年20万套的开发量是迟早的事情。如此巨大的开发量，需要规模更大的人员、团队来执行，这样的架构之下，利润诉求对于统一所有团队认识的难度，显然要低于万科起飞之初的消费者服务的需求导向。

微妙之处在于，如今的万科恐怕也不能否认，万科这个品牌在其销售过程中所起到的重大作用。这一点，就连王石本人亦不讳言。但是，这恰是未来隐藏的危机所在，即万科的品牌效用，相当大的程度上成就于其服务需求的导向之下，那时的万科，远未到“大而不倒”的阶段，一个应该令万科自己忌惮的问题是，如果在未来，服务需求的导向逐步被利润导向所取代，那么万科的品牌效用，将会得到怎样的结局？

一句话，已经1000亿元的万科，已经“大而不倒”的万科，*大的危机就是自己。

万科应该的警醒之处在于，一旦走上错误的轨道，消费者不会因为万科是全球*大的房屋建造商而购买万科的房子，投资者也不会因为万科的“大而不倒”，而认可万科的投资价值。而且，那场至今仍记忆犹新的金融海啸告诉我们，所谓大而不倒，只是一个华美的幻象而已。

居安思危机，盛世听危言。华为的老总任正非曾对自己的全体员工说，即便华为做到了今天的规模，走到了今日的地位，他和华为的管理团队仍然担心，“自己第二天就会死掉”，而与华为、万科同在深圳的，身为全球市值*大互联网企业掌门人的马化腾，也仍然时刻担心的是“死掉”的问题。

万科也在警醒，从王石到郁亮，在与《中国经营报》记者交流的过程中，都在表达着类似的担忧，郁亮甚至表示，万科应该做一个本分的农民。

王石则是用两个转变概括万科的警醒——一是从传统营销向技术科研转型；二是从建房卖房向服务型上转型。实际上，1000亿元之后的万科，所需要做的*重要的一件事，就是回到原点。

在这里，有这样一个故事。大众作为全球销量*大的汽车制造商之一，每逢年底，在全球所有的生产车间里，必然有一个仪式：生产线上显示着全年销售量的大型电子显示屏幕，在每一年的*后一天的*后一刻，无论拥有多么庞大和光辉的数字与业绩，都在这一刻重新归零。据说，那一刻，很多生产线上的工人以及团队的管理者，都会热泪盈眶。

他们知道，每一年，一切都要回到原点，重新起步，市场和消费者，从来不会相信过往——回到原点，大而不倒从来都是幻象。