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绩效管理关注的是“人”，因而绩效管理常常被认为应该由人力资源部负责。由此，我们常常看到这样的景象：人力资源部**成套的打分表格，各级管理者和员工代表用这套表格对部门和员工“打分”。因为担心直接上下级在评价时碍于情面，企业还会多找一些**和员工代表“打分”。在这样的考核体系中，绩效管理看似全面而周到，其实只不过是去旧迎新的“过场”。而在一些“不走过场”的强执行力企业，绩效考核结果有时却体现出了“遏制**法则”：百事缠身的岗位，因为几个差错而影响了绩效成绩和奖金；而责任轻松的岗位却能轻而易举得到高分并拿到全额奖金。诸如此类的评价，虽然年年做，季季做，月月做，其激励和改善作用却乏善可陈。
分析产生这些弊端的原因，从表面上看，在于绩效评价方法和评价指标不合理。而从本质上分析，在于绩效管理的责任部门设定失误。
在企业中，*了解某部门或某岗位工作成效的单位，往往不是人力资源部，而是其直接主管单位或直接授受其工作成果的单位。在这种条件下，人力资源部间接发力设定的程序和指标，难免有剑走偏锋之憾。
那么，应该由谁来负责企业绩效管理呢？
分析这个问题，*先要从分析绩效管理的目的和目标开始，因为不同的目的和目标会要求不同的管理结构和管理模式。
通常，绩效管理的目的有两个：一是用于指导企业内部利益分配；二是指引和修正企业日常工作和员工行为，使企业能够顺利实现战略目标。
在实践中，企业*先关注的是绩效考核成果指导企业利益分配的价值，而绩效管理的战略导向和纠偏价值，常常居于次要地位。因而会出现各部门绩效考核结果都很**，而企业的经营业绩平平的状况。其原因就在于绩效管理过程流于片面，绩效指标不能真实、全面地分解企业战略目标，也不能真实度量各单位及员工对企业的真实贡献。
按照平衡记分卡等绩效管理思想，绩效管理的*要目的是实现企业对经营管理过程的**控制，实现企业整体绩效的持续改善与提升，然后才是将绩效考核结果用于员工晋升、奖惩和利益分配。
明确上述原理，就会发现：从企业经营目标这一源头出发，总体负责组织各单位实现企业目标的单位就是绩效管理的*要负责部门。在企业中，这样的部门通常是综合管理部、企划部、企业管理部等综合性管理部门，不是人力资源部。
那么，企业绩效管理是否只需要由综合管理部门来完成呢？
考核关系需要与管理关系保持一致，因为不同的绩效指标的信息需要从不同的主体处获得，只有让对该项指标*有发言权的主体对其进行评价才是*为**的。
在二级绩效管理体系的基础上，继续向下分解，就是直接**对下属的绩效考核，以及各成果接收单位对其上游单位的绩效考核，从而形成了第三级绩效管理体系。
如上所述的三级绩效管理职责树，构成了一个企业完整的绩效管理结构。
那么，人力资源部在其中应承担什么样的角色呢？
理论上，绩效管理是人力资源管理的重要组成部分，也是员工绩效奖金分配和职位变动的重要依据。
实践中，人力资源部的*佳定位是在企业绩效管理过程中建立辅助平台，并完成利益分配。其重点工作主要有三项：一是制定绩效管理政策和制度，并监督各体系的运行是否规范，二是完成员工行为规范的归口管理；三是完成利益分配工作。在这一过程中，人力资源部应承担绩效管理的平台构建、管理支持和辅助指导的角色。
