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中国企业**化不久，还需要通过不同区域的特点，制定更为有针对性的计划和策略，过于冒进会遭遇跨文化障碍
近日，联想宣布在北京**会之后退出*****赞助商。
联想方面表示，其刚刚开始**化不久，还需要通过不同区域的特点，制定更为有针对性的营销计划和策略。
联想此举可以看作其对**化风险的顾虑。
中国企业的**化进程虽非自今日始，但跨文化管理这一命题一直在风口浪尖之上。
事实上，跨文化管理并不仅仅局限在跨国经营和跨国并购上，而是广泛地存在于不同地域、不同行业、不同所有制之间的整合，技术、产品是相对比较容易地从一个市场复制到另一个市场，然而，文化之间的冲突并不可能一夜之间消失。
用管理**德鲁克的话说，跨文化管理基本上就是一个把**上、文化上的多样性结合起来而进行统一管理的问题。
处于不同文化背景的企业人员由于在价值观念、思维方式、习惯作风等方面的差异，在企业经营的一些基本问题上往往会产生不同的态度，如经营目标、市场选择、原材料的选用、管理方式、处事作风、作业安排及对作业重要性的认识、变革要求等等，从而给企业的全面经营埋藏下危机。
跨文化管理，对于中国企业来讲，没有现成的模式可以套用，也没有成功的经验可以借鉴，但却不得不面对。
在企业并购中，*难解决的就是两种甚至多种企业文化的矛盾、冲突问题，这其中有跨国、跨地域企业间的文化差异，也有不同行业、不同所有制的企业之间的文化差异。因此企业并购中的文化融合是非常关键的问题。
经过20多年的发展，中国企业已有充分的底气走出去进行跨国并购。联想对IBM的PC部门“蛇吞象”式的并购，TCL对汤姆逊和阿尔卡特等企业的并购，很是吸引A国人的眼球。
对于企业并购来讲，成功的不多，失败的却不少。讲到企业并购的困难，管理学家和企业家A均会毫不犹豫地回答：文化。具体讲，是文化的冲突，或者是跨文化管理。那些并购企业的管理者在豪情万丈展望前景的同时，也为自己留好了退路：跨文化管理是并购后*大的挑战。跨文化冲突也成为解释企业并购失败的*好理由。
TCL的教训
如果把时钟拨回到2003年，放眼中国企业，TCL应该有一种“一览众山小”的豪迈：彩电业务经过多年努力，终于超越原来的老大哥长虹，新切入的手机业务狂飙突进，把称雄中国市场多年的跨国企业打得节节败退，龙虎计划业已成形，多元化业务也做得风生水起；而掌门人李东生先成为中央候补委员，继成为经济年度人物……顾盼曾经和TCL共领风骚的其他企业，轻则归入沉寂，重则深陷泥潭：华为遭遇着通讯业的低迷，海尔**化无果，国内市场则受到侵蚀，联想正受到戴尔的猛烈攻击，而老对手康佳巨亏，长虹内忧外患。当是时，TCL顾盼自雄，一时无两。
面对这么好的形势，不做出一些大动作简直是坐失时机，于是TCL正式吹响了进军**化的号角，先小试牛刀于施奈德，再大展拳脚于汤姆逊，更一鼓作气拿下阿尔卡特。引来国人的一声声喝彩，甚至引发了**市场对中国企业“狼来了”的惊呼。
2005年4月18日，TCL低调而慎重地将其“**化”后的首张答卷呈现给了香港的投资者和公众媒体。
TCL*终交出的三份公司报表的数字显得有些冷酷：TCL集团财报显示，2004年在取得销售额402.8亿元、同比上升42.57％的前提下，净利润却大幅下挫57.03％，为2.4亿元；而TCL多媒体和TCL通讯的业绩亦有些严峻，*受瞩目的是TCL通讯手机业务贡献欠佳，影响集团股东应占盈利较2003年大幅下降128.6％，至亏损2.24亿港元，多媒体方面纯利只有3.17亿港元，同比下降51％。
导致TCL整体业绩下滑*主要的部分就是其彩电合资公司TTE、手机合资公司TCL阿尔卡特和控股子公司TCL移动。事实上，TCL集团去年并购阿尔卡特手机业务后，双方的合资公司一直存在诸多难以磨合的矛盾。李东生也曾表示，由于并购时过于草率和冒进，出现了很多未预计到的新难题。尽管TCL为该公司派出了CEO、CFO等要职，但由于是由万明坚等TCL移动高层兼任，本身就为国内市场应接不暇，而**化管理团队较弱就导致了本来可以进行的业务协同无法推进，在失控状态下，公司出现巨额亏损不可避免。
因此，有评论指出，TCL海外并购的失败，一方面由于忽视文化整合的流程，没有对两者文化的差异进行判断，更不用说据此采取相应的业务整合措施；另一方面极力推行以TCL主导的文化，让阿尔卡特和汤姆逊的员工深感失落。
这一系列短时间内的**化运作，对TCL*大的挑战无疑是对来自不同国度的员工的管理。李东生也坦言：“来自不同国家的员工，讲不同的语言，有不同的文化背景，如何融合，我们根本没有预先演练过，这是带给TCL的一个全新课题。”可以这么说，跨文化管理是TCL未来相当一段时间内的一块心病。具体来说，TCL在**化过程中可能会遇到的跨文化管理问题有以下几个方面：
——管理风格的冲突
就目前大量的法国员工来说，他们的文化强调权威、等级和地位的差异性，等级之间的垂直沟通较少，关系与角色模糊，下属的参与程度低，员工喜欢弹性小的管理方式。而TCL重视集体的力量，集体利益高于个人利益，企业员工为了工作宁愿牺牲自己的生活，强调的是服从性的管理。不过这种服从性的管理是建立在大量的沟通基础上的，因此下属的参与度高。这样，TCL在管理员工时，原来行之有效的吸引员工建议、随时安排员工工作的做法，对于法国员工来说，即使是在非常紧急的情况下，也是难以推行的。
——组织结构的不适应
在没有**化经营的时候，我们的公司一般都是层级的组织结构，而且这种层级结构随着现代管理方法和工具的应用，逐渐扁平化。TCL经过从国有企业到股份制企业的转变后，组织结构也趋于扁平化。而并购的两家公司都是法国典型的高度层级式组织构架，那里面的员工习惯自己管理的对象越多越好。因为其“贵族文化”推崇高程度的权利距离，人们接受不公平的权利分配。这就使得这些人员在TCL实行的扁平化组织架构中难以适应，经常会抱怨自己的权利大小。
——交流沟通存在障碍
文化及语言与非语言表达形式的差异性，是跨文化管理过程中，导致沟通障碍的重要因素。中法两国语言和文化的不同，是TCL遭遇沟通交流障碍显而易见的因素。但是除此之外，TCL可能还会对来自外国的员工过分关注其“第一印象”，假设无论情况如何他们都会有与自己相似的思维和行为。也就是说当TCL的个体与法国公司的个体形成互动时，通常会对另一个人的准则、判断与思维过程做出一种假设。而这种看似正确的假设，常常也是导致跨文化沟通交流的障碍。
——执行方面的挑战
并购后的新团队*重要的任务是降低成本、提高效益、实现目标。而法国不像中国和美国，大股东和管理者有对企业的绝对决定权，同时，又通过建立和保持扩散性亲属关系或准亲属关系结构来控制风险，回避不确定性。这样，并购后的TCL企业中具有亲属关系的非正式组织对企业决策的执行会存在很大的抵制力量，阻碍执行效率的提高。而且法国的高级管理者还认为，智力优势是他们做出绝大部分关键性和主要决策的保证，所有重要的决策由他们做出，并希望了解公司发生的一切事，这显然也会阻碍总部决策的执行。
——激励方式选择的矛盾
激励方式是与人们的需求、动机、工作态度及价值观等心理和文化因素联系在一起的。文化的不同，所处的人性假设阶段不同，激励手段会存在矛盾。对像法国那样国家的员工，他们是典型的“社会人”，十分注重生活的享受，若采取加薪、奖金等物质上的激励方法，恐怕难以达到预期目的。而中国人相当程度上是“经济人”，对物质的追求重于对闲情逸致与浪漫生活的享受。所以那些管理者甚至是职业经理人，在高报酬的刺激下能牺牲自己的休息时间，专心工作。
跨国并购中的弱势文化
对跨出国门通过并购实现**化的中国企业来说，突然收购了被自己一直仰慕的企业，如何将之前的学习心态转化为管理行为，就成为并购企业绕不过的一道坎。
“不同国家之间的文化冲击，是导致明基并购西门子手机业务失败的主要因素。”宏创始人施振荣这样评价明基的失败并购。
无论如何，如何审视并定位自身的弱势文化，已经成为中国跨出国门实施并购的企业的一道绕不过去的坎！
并购团队都会面临诸多挑战，而其中*为重要的挑战，莫过于处理*难以捉摸但却*为关键的问题：确定、沟通和整合不同的企业文化！实际上，这个问题并不只是弱势文化才会面临，即使是强势文化的企业在收购一个弱势文化的企业时，也必然会面临同样的难题。例如，沃尔玛进入中国10年，一直没能成功打入广州市场，其中一个重要原因是广州的好又多量贩的强力阻击。沃尔玛即使在收购好又多量贩后，能否成功整合好又多量贩的企业文化，也是其能否成功立足广州市场的一个重要因素。
换言之，中国企业在走出国门并购时，首先，要意识到企业文化的兼容性是并购成功的重要环节；其次，企业文化的不兼容是任何企业并购时都不可避免会面临的问题；第三，弱势文化的心理属于正常范畴，改变这一心理的做法就是在整合过程中，校正企业文化方向。
在整合企业文化的过程中，第一个步骤是承认组织和不同民族文化的差异。一个组织的文化意味着组织成员普遍信守的行为特质，是一种重要的价值观，也是组织成员都需要共同遵守的，但这种组织文化也会受到不同国家或民族文化的影响。例如，某组织信守品质文化，但这种文化在不同国家的员工之间也会因民族文化的不同而有显著的不同。
第二，并购团队在试图理解并购对象的文化之前，应该理解他们自身的企业文化，以及所在国家或民族的文化。购买方在开始了解双方在企业文化差异之前，必须先真正了解他们自己的文化。在这个基础上，再去理解被并购方的企业文化。
第三，建立一个讨论机制，确定文化差异，并制定一个行动计划来确定关注点。在充分了解双方的企业文化后，整合团队坐下来，一起讨论两个企业文化之间存在哪些差异，如何扬弃这些差异，在什么时间节点完成哪些问题等。
*后，并购团队应该在并购初期就将文化整合的可行性融入到并购选择与整合计划中来。企业在处理企业文化问题时已经拥有很多的工具或框架。
今天，中国的经理人员并不需要过多关注中国的文化传统有可能影响他们的跨国并购。相反，应该去认识跨国并购是一个极具挑战性的任务，甚至很多跨国企业在这方面做得都不一定很成功。有数据表明，发生在中国的并购约有三分之二都面临不同程度的企业文化问题。也就是说，并购过程中的弱势文化并不仅仅在中国的跨国并购中才存在，美国与欧洲企业在进入新兴市场诸如并购中国企业时，也同样面临类似的问题。
跨文化管理风险
跨文化管理风险的形成原因是多方面的，这些形成原因是**企业经理人员在不同文化背景下经营所必须避免与解决的问题，否则必然发生文化冲突，从而产生不良结果。跨文化管理风险的形成原因概括起来有以下几个方面。
进入东道国的海外企业管理人员，可能会由于具有较为强烈的种族优越感，从而有偏见地对待来自东道国的文化。这种民族优越感、民族歧视和隔阂是跨文化管理风险存在的普遍根源。持有民族优越感的管理人员在经营管理中由于缺乏文化差异敏感性，常常倾向于采用单一的、以母国为中心的管理方式，这种倾向在海外经营中不利于国内母公司和海外公司的相互沟通协调，致使母公司不能充分考虑海外企业的具体情况，难以形成统一的目标，同时也不利于适应当地的社会文化，无法及时针对东道国经济和**环境的变化进行相应的调整。
海外投资企业的管理人员在东道国所采用的管理模式、管理行为能否为当地的雇员所接受，会直接影响到企业的经营决策的制定和能否得到贯彻执行。由于文化的差异，不同国家的管理人员往往有不同的管理思维和观念。比如美国人习惯按能力选拔年轻的有魄力的管理人员，注重个人能力在企业中的发挥，而日本人注重资历、经验，讲究团体精神和亲善管理。因此，如果不了解本国与东道国之间的文化差异，而采用以母国为中心的管理模式，往往会带来管理上的风险。处于不同文化背景的各方经理人员由于不同的价值观念、思维方式、习惯作风等的差异，对企业经营的一些基本问题上往往会产生不同的态度。如经营目标、市场选择、原材料的选用、管理方式、处事作风等，从而给企业的全面经营带来危机。
跨国经营和管理是以跨文化沟通为基础的。在**性的经济环境中，交换信息、交流思想、决策、谈判、激励和领导等活动是以不同文化背景的管理人员和普通职员之间进行有效的沟通为纽带的。跨国经营的企业是包含多种语言和多元文化的**性企业，复杂的多元文化使得有效的双向式沟通变得比较困难。在文化、信仰、价值观处于矛盾和冲突的时候，跨文化沟通就会遇到重重困难，导致沟通的误解，从而影响管理决策的制定和执行的效果。
跨国经营企业在海外的经营中经常需要同来自不同文化背景的商人和合作伙伴打交道，面对各种不同的做生意的方式，如果不熟悉东道国或者第三国的商务惯例或者是来自不同文化的禁忌或者喜好，很容易误解对方的意图或者冒犯到对方，导致生意的损失。
