做电子商务的“内功”与“外功”

1998年，刘强东到中关村创立京东公司，代理销售光磁产品，定位是做传统的IT产品零售店面，并在全国开设了12家连锁门店。不过，2003年**到来影响到公司的经营，于是开始转型做电子商务。经过短短四年发展，京东商城今年已经做到了中国B2C行业的**，京东商城为什么会成功？

他认为其业务模式并不复杂，但某些细节或环节无法简单复制。刘强东将京东商城核心竞争力划分为内功和外功。呈现于外的是价格、服务、质量，而只有练好了内功，才能练好外功。

京东商城苦练的内功包括三个方面：一个是团队，一个是信息系统，一个是物流管理。其中，信息系统是“生命线”，正是有了先进的信息系统，才能做到管理的程序化和模式化，不仅控制了运营成本，而且提高了服务质量。

1、先进的信息系统建设

刘强东一直认为信息系统建设是电子商务的生命线，从创业初期到现在都始终贯彻这个理念，不断升级信息管理系统。

刘强东说，在他刚开始创业的时候，很长时间都没有一单生意，经营了3个月才需要一名员工。但这名员工领取**份工资时，他运用公司的信息管理系统非常**地给他打印了一张工资条。由于他此前写过一些商业管理系统的程序，所以在公司初创期，就已经具备了一个公司管理方面所需要的信息化模块。

一直到2003年6月之前，都是他亲自参与编写管理程序。截至目前，京东公司共有60余名程序员来专门负责程序开发。

2、倾向自己培养团队

“我们更青睐没有被别的公司‘污染’过的高校生”，刘强东说，京东公司80％的中低层管理员工都是自己培养的。每年，他们都会从高校招一些毕业生，然后进行企业文化、价值观、业务技能的培训。而且他们的培训是对员工进行全业务的流程培训，要求员工到公司运转的每个岗位都实习一次。在通过该岗位主管考核后，再流转到下一个岗位去实习。这样做的目的就是为了让员工对京东商城的运转有一个**的了解。

在企业文化上，他希望培养创业团队，而不是简单的雇佣关系。在进入京东商城之后，新员工前半年不需要进行任何工作，只是学习培训，但工资不会少。工作满三年后，员工又能得到为期三个月到半年的培训学习，其间收入一切照常。

在员工激励机制上，他希望将员工收入维持在行业的中高水平。除了一部分现金收入，对员工*有吸引力的就是股票。不论是前台人员、打字员还是司机，京东商城的每位员工每年都能免费获得公司的原始股。从第二年开始，每年可以出售所获股票的25％.在这种激励方式下，在京东商城工作满一年的老员工流失率不超过1％，而在IT行业流失率平均高达30％.

3、管理的程序化模式化

“我不希望外界把我们看成是一个公司或者互联网企业，而更希望看作是一个工厂”，刘强东说，这个工厂的核心业务就是围绕客户订单和返修。他的管理理念就是将公司程序化模式化，让每位员工就像生产线上的工人，每天负责拧不同的螺丝，从而提高工作效率。

刘强东将公司的各个流程划分为三条主线：一条是现金流，一条是订单，一条是信息流，然后再将每条主线分解成几十个节点，每个节点下面再设立几个职位。这样，每个员工每天只需要重复做一件事情，就像生产流水线上的工人，从而极大提高了效率。一些简单的岗位，只需要对员工培训3个小时就能立刻上岗。

虽然看起来很简单，实际上三条主线之间互相有交叉，实现的是立体化管理。他认为一些所谓的企业咨询公司都是“忽悠”，一项制度一定要放在特定环境下考察才会有作用。

4、物流配送中心不超过4个

从客户下订单到送货上门，京东商城力求在24小时内做到。为控制成本，京东商城目前在北京、上海、广州三地租用了库房，设立了物流配送中心。

他说，物流管理包括仓储管理、物流配送以及供货商管理三大块。在物流配送方面京东采用自营和外包相结合的方式。从成本角度来讲，肯定是外包便宜，但自建物流的*大好处是可以提供个性化服务，而且速度比较快，服务品质也控制得比较好。在有物流配送中心的城市，不仅可以货到付款，而且还可以提供移动POS机**服务。

根据他们去年所作的统计，北京、广州、上海三地的顾客占据了京东商城销售量40％，通过在这三个地方设立物流配送中心，则可以辐射到周边15个省市包括农村，80％均可以做到24小时送货上门。将来随着成都物流配送中心的成立，共有20个省市能做到24小时送货上门，这些地方的销售额将占电子商务销售总额的99％.这样就从物流方面获得了与传统门店竞争的实力。

刘强东认为，要想有核心竞争力，必须给顾客留下产品价格低、产品质量有**、服务质量好的印象。正是因为苦练了内功，所以京东商城对外呈现出以下几大优势：

1、加快周转降低价格

刘强东说，一些知名连锁电器商家的库存周转持续在47天至53天左右，而京东商城库存周转在12天左右，从而减少了产品渠道积压问题。

他说，目前3C产品从生产线到消费者手中需要2到3个月时间，经历分销、代理、经销、零售多个环节。因为渠道积压，导致3C产品利润的流失。

在京东开展电子商务前，刘强东在中关村做了6年，渠道方面积累了相当大的资源。为提高供应效率，他们大多直接跟厂商合作。因为他们的规模已经足够大，因此相比其他电子商务企业获得的进价更低。他说，3C产品属于微利产品，因此量大和量小从供货商那里拿到的价格差距不会超过1％，相比国美苏宁，他们节省了门店的*大运营成本，开支压缩了5％至7％，因此他们的价格相比这些知名连锁要便宜5％至10％左右。

2、严控进货渠道**质量

“我们的产品全部为行货”，刘强东说，因为渠道的优势，所以京东商城的产品80％以上直接从厂家进货，20％则来自于一级分销商、代理商。从进货渠道已经严格把关，所以不担心质量问题。不过，他也坦承，进货渠道的严格把关有时候会让他们丧失价格灵活性。如某产品要求全国统一零售价，当他们的售价低于市场价之后，就会被要求提价。所以，他们通过积分返现等多种优惠方式实现变相降价。

3、优化流程提高服务质量

服务质量的**也是通过严格的流程化管理来完成的。刘强东说，服务质量包括售前、售中、售后三大块，通过条块管理不断优化流程。目前，京东商城的售后服务流程化还不够完善，他们正在进一步细化，*终将其变成工厂式流水线，让每个员工只负责做一件事。

国美：电子商务不会成为主流

以京东商城为代表的3C电子商务崛起，会不会对国美、苏宁等传统连锁造成冲击？国美电器新闻发言人何阳青对记者表示，电子商务的崛起不会形成冲击。

他说，国美也涉足了电子商务销售。根据他们统计，国美通过网络销售的金额每年为4亿至5亿元，这在电子商务领域已经名列**。而通过门店销售额度能达到100亿元规模，网络销售只占国美销售总额5％左右。根据他们统计调查，对绝大多数消费者而言，他们更喜欢去门店买电器，这样可以实地比较体验。

对于国美而言，门店数量已经非常多，很多就设立在社区，去门店购买和上网购买一样方便。电子商务已经在中国发展很多年了，会有一部分人选择，但如果从全国市场考虑，是无法成为主流的。每年全国电器市场有1000亿规模，而国美也只占到12％左右。从数据上看，电子商务并非主流。