如何打破“议而不决”僵局

高管团队在商讨战略决议时经常会碰到这样的情况：大家各持己见，争论不休，无论怎么努力，都拿不出一个令人满意的决议。于是众高管寄希望于CEO来*后拍板，可是CEO的决定一出来，大多数人又都对结果不满。这种现象称为“默认*裁者综合征”。他认为单纯靠加强**力培训、团队建设和沟通训练是无法解决这个问题的，因为这样做并没有抓住事情本质，真正的问题不在于人，而在于决策流程。

想在个人偏好的基础上达成共识，这种做法本身就不够科学。在一个3人或3人以上的群体，如果想对3个或3个以上的事项排出优先顺序，得到多数票选的愿望可能相互冲突，这就是所谓的“投票悖论”。比如，3个人在讨论a、b、c三种方案。有2个人认为a优于b，另外2个人认为b优于c。根据传递原则，a应当优于c。但矛盾的是，实际上另有2个人认为c优于a。因此，传递原则在这里并不奏效，大家的选择陷入了排序循环。

更让人防不胜防的是，尽管投票悖论需要有3个或3个以上的备选方案才会出现，但是一个团队在面临“非此即彼”的两个选项时也依然会有这个问题，因为二元选择中也暗含着第三个备选方案：上述两个方案都不行。

因此，高管团队应该认识到投票机制的数理逻辑才是使决策陷入僵局的罪魁祸*。要打破僵局，他们应当采取以下实用方法。

明确表述会议追求的结果 有时高管分明是在各说各话，心里却还以为讨论的是同一件事情。清楚地阐述讨论目标，就为检验各种备选方案确立了一个公认前提，还有助于避免高管为了各自群体的利益而讨价还价。

提供多个可实现目标的备选方案 一个表面上二选一的决策，可能暗含着其他选择。例如，公司在做“进入还是放弃某市场”的选择时，其实还有其他方案可选，比如试探性地进入该市场，或进入相邻市场，又或暂时按兵不动，待市场前景更加明朗再做决策等。因此，需要列出更多详细的备选方案。

分辨栅栏和高墙 高管在考虑备选方案时，总是把注意力放在不能做的事情上，因为他们认为自己要受到公司政策的约束。但有些约束不一定真实存在，可能只是高管自己的想象。因此，他们必须分清哪些约束是不能推倒的高墙，哪些是可以推倒的栅栏。

尽早揭示大家的偏好 高管团队可以在讨论刚开始的时候，像陪审团那样做一次无约束力的投票，摸清大家的立场。他们还可以在会前做一些调查，找出大家有共识、有分歧和可能陷入僵局的地方分别在哪里。对各种偏好进行加权是缩小决策范围、避免出现“默认*裁者综合征”的有效方法，因为权重的使用能够化解不同方案之间存在的虚假均等，而虚假均等往往正是投票悖论的**所在。

阐述每个备选方案的利弊 高管们应当花时间**每个备选方案的优劣两面都得到充分阐述。为此，要有一个人在会上做“魔鬼代言人”，故意唱反调，列举反面证据。

在保留原方案*佳特点的基础上构建新方案 在讨论陷入僵局、需要重新构建备选方案时，不要忘记自己的初衷。

高管团队采用以上方法时，还需要遵循两个基本法则。*先，他们必须秘密商讨，因为一个让人安心的讨论氛围有助于大家畅所欲言。其次，必须给大家充裕的时间研究各种备选方案，并评估各种负面信息。唯有这样，高管团队才能真正统一意见。